دفاتر مدیریت پروژه

چکیده: امروزه در اغلب سازمانهای کوچک و بزرگ مبتنی بر پروژه، مدیران ارشد بخصوص مدیران پروژه ها در زمینه تخصیص منابع با چالشهای فراوانی مواجه هستند. بنابراین، به منظور کاهش هزینه و زمان اجرا و همچنین افزایش کیفیت در پروژه بایستی رویکرد از مدیریت سنتی به مدیریت علمی تغییر یابد تا پاسخگوی بهینه سازی کارایی و عملکرد یک پروژه در دوره عمر آن باشد. برای رسیدن به این مهم تشکیلات سازمان‌یافته‌ای برای مدیریت و برنامه‌ریزی پروژه‌ها موردنیاز خواهد بود. دفتر مدیریت پروژه بر خلاف سازمانهای مبتنی بر پروژه دارای نگرش سازمان محور است. در این مقاله ضمن توضیح مدل های سازمانی دفتر مدیریت پروژه به وظایف اصلی و مزایای جانبی آن پرداخته می شود و در انتها فازهای تاسیس یک دفتر مدیریت پروژه مورد بحث قرار می گیرد.


مقدمه
امروزه بحث مدیریت پروژه از چالشهای عمده بسیاری از سازمانهاست لذا نیاز به ایجاد دفاتری که به این مهم توجه ویژه داشته باشند بیش از پیش احساس می شود. بنابراین، تاسیس و توسعه دفاتر مدیریت پروژه را بایستی به عنوان یک ضرورت در نظر گرفت. نقشهای دفاتر مدیریت پروژه متنوع و گوناگونند اما عموما" شامل آماده سازی استاندارد ها و متدولوژی های مدیریت پروژه هستند. اغلب این نقشها به جنبه های مدیریت منابع انسانی و مسئولیتهای اجرایی پروژه گسترش داده شده‌اند.
در یک تعریف کلی می توان گفت دفتر مدیریت پروژه در جهت تکمیل فعالیتها و تجربیات مدیریت پروژه در یک سازمان طراحی شده که می توانند برای ایجاد شایستگیهای سازمانی در تحلیل ،طراحی ،مدیریت و بازنگری پروژه به کار گرفته شوند. به عبارت دیگر، دفتر مدیریت پروژه مرکز راهکارهای مدیریت پروژه در داخل سازمان هستند که مطابق موارد ذیل بر پروژه نظارت می کنند :
* ایجاد یک منبع استاندارد برای مدیریت پروژه؛
* بهبود ارتباطات و شیوه به کار بردن منابع داخل سازمان؛
* کمک به کاهش اثرات منفی پروژه های توسعه شکست خورده روی کارائی و بهره‌وری منابع.
دفتر مدیریت پروژه
دفتر مدیریت پروژه نهادی است که در شرکتهای پروژه محور مورد استفاده قرار می گیرد و وجود آن سبب رشد و تکامل فعالیتهای مدیریت پروژه در سطح یک سازمان می شود. بسته به اندازه، ساختار، پیچیدگی و نوع سازمان ممکن است در یک زمان پروژه‌های متعددی در آن در حال اجرا باشند ، دفتر مدیریت پروژه باعث تمرکز سیستماتیک مدیریت پروژه در سازمان شده و وضعیت کلی پروژه ها و برنامه های سازمان را با دقت بسیار بالایی کنترل می کند.
دفتر مدیریت پروژه خدماتی از قبیل مدیریت، اجرای آموزش و مشاوره را به سطوح مختلف سازمان ارائه می دهد،‌که با استفاده از این خدمات ریسک‌های احتمالی کاهش می یابد، کیفیت اجرا بالا می رود و همچنین مدیریت و بازنگری پروژه به بهترین شکل ممکن امکان پذیر است. دفتر مدیریت پروژه نهادی است که، می‌تواند هم از نظر عمودی به تمام لایه‌های سازمان نفوذ پیدا کند و هم ازنظر افقی کلیه کارکردها و فعالیتهای سازمان را تحت پوشش خود قرار دهد. لذا به عنوان یکی از راههای دستیابی به اهداف می‌تواند نقش مهمی در رسیدن سازمان به اهداف استراتژیک ایفا کند. تعیین اندازه و اختیارات دفتر مدیریت پروژه به مدیریت ارشد سازمان بستگی دارد. بنابراین، کاربرد دفتر مدیریت پروژه در یک شرکت با توجه به انتظارات مدیریت بسیار گسترده است.
با توجه به اهمیت دفتر مدیریت پروژه،‌ در ویرایش سال 2004 استاندارد مدیریت پروژه به این مقوله پرداخته شده و مورد بحث قرار گرفته است.
تاریخچه دفتر مدیریت پروژه
در اوایل دهه‌80 میلادی، برای نخستین بار مفهوم دفتر کنترل مرکزی در ارتش آمریکا ارائه و اجرا گردید. بدین‌ترتیب که هر برنامه اصلی و مهم نظامی به یک اداره اجرایی پروژه تخصیص داده می‌شد، که مسئولیت کلیه برنامه را برعهده داشت. اداره اجرایی پروژه مسئولیت پشتیبانی کلیه‌ مراحل برنامه از آغاز آن (شامل شناسایی نیازها و انعقاد قراردادها) و برنامه‌ریزی و زمان‌بندی و تخصیص منابع تا تکمیل نهایی آن را برعهده داشت. در واقع اداره اجرایی پروژه نقش اصلی را در اجرای برنامه‌ها ایفا می‌کرد.
اجرا و استقرار اداره اجرایی پروژه هم از نظر کاهش هزینه‌ها و هم از نظر افزایش کارایی، تأثیر بسزایی داشت. مفهوم اداره اجرایی پروژه به‌تدریج به سازمانها و شرکتهای تجاری راه پیدا کرد و در اواسط دهه‌ 80 اولین نمونه‌های دفتر مدیریت پروژه تأسیس شدند. این روند ادامه پیدا کرد تا جایی که تا سال 2000 میلادی تقریباً 40 درصد سازمانها و شرکتهای آمریکایی با دفتر مدیریت پروژه آشنا شده و شکلها و مدلهای مختلفی از آن را اجرا کردند. تمامی این سازمانهای آمریکایی از اجرای دفتر مدیریت پروژه و تأثیرات مثبت آن اظهار رضایت کرده‌اند. از آنجا که آثار مثبت دفتر مدیریت پروژه قابل انکار نیست و با توجه به اینکه مطابق آمار موجود 90 درصد شرکتها و سازمانهای در کلاس جهانی پروژه‌های خود را به‌موقع به پایان نمی‌برند (یکی از اساسی‌ترین دلایل شکست پروژه‌ها عدم اتمام به‌موقع پروژه است) انتظار می‌رود که حرکت به سمت دفتر مدیریت پروژه در آینده روند صعودی بالایی داشته باشد.
جایگاه دفتر مدیریت پروژه در چارت سازمانی
دفاتر مدیریت پروژه می توانند به صورت مستقل یا غیر مستقل (قسمتی از یک گروه کاری) ایجاد گردند ولی عموما" جایگاه یک دفتر مدیریت پروژه به صورت ساختاری غیر مستقل در پروژه هاست. برای مثال در موسسات مالی که تکیه زیادی به فناوری اطلاعات و توسعه آن دارند، دفاتر مدیریت پروژه اغلب در بخشهای فناوری اطلاعات قرار می گیرند. اگر دفتر مدیریت پروژه در نزدیکی محل اجرای پروژه قرار گیرد بسیار سودمند خواهد بود اما اگر به واسطه این نزدیکی، تحت تاثیر عوامل اجرایی پروژه قرار گیرد باعث تضعیف آن می شود.طراحی نظامی برای ارائه مناسب گزارشها به تیم های راهبردی می تواند براین نگرانی غلبه کند.
ارتباط دفتر مدیریت پروژه با چرخه عمر پروژه
دفاتر مدیریت پروژه با بسیاری از جنبه های پروژه درارتباط است به عبارت دیگر، به عنوان هسته مرکزی دوره عمر پروژه محسوب می شود. شکل شماره یک این ارتباطات را نشان می دهد.( شکل 1)
نقشهای کلیدی در دفتر مدیریت پروژه
پنج نقش کلیدی در دفتر مدیریت پروژه وجود دارد ولی این نقشها به ساختار سازمانی این دفاتر بستگی دارد.(شکل 2)
مدلهای دفتر مدیریت پروژه
دفتر مدیریت پروژه دارای سه مدل است که هر کدام از آنها با توجه به موقعیت و نوع پروژه مورد استفاده قرار می گیرند، لازم به ذکر است که این مدل ها مکمل یکدیگرند به طوری که هر مدل تکمیل کننده مدل قبلی است، این مدل ها عبارتند از:
* مدل انبار: یک آرشیو اطلاعاتی از استاندارد ها و راهکارهای برتر مدیریت پروژه؛
* مدل هدایت انبار: یک مرکز معتبر جهت تهیه پروژه های کارشناسی سازمان؛
* مدل جامع و فراگیر: یک مشاور داخلی که سرپرستی پروژه ها را به عهده دارد و توانایی لازم در ارزیابی، تصویب و بازتاب ساختار پروژه ها را داراست.
تکامل تدریجی مدل دفتر مدیریت پروژه
1- مدل انبار : در این مدل دفتر مدیریت پروژه به عنوان یک منبع اطلاعاتی در زمینه متدولوژی و استاندارد های مدیریت پروژه فعالیت می کنند به طوری که استفاده از ابزار ها را برای طراحی ،مدیریت و گزارش دهی پروژه ها آسانتر کرده و به عنوان اولین گام در جهت یکپارچه سازی یا به اشتراک گذاشتن فعالیتها و تجربیات مدیریت استفاده می شوند.لازم به ذکر است که این مدل اغلب در سازمانهایی استفاده می شود که اختیارات را تقسیم می‌کنند یا مراکز دولتی ضعیفی هستند.
 

2- مدل هدایت انبار: در این مدل فعالیتهای مدیریت پروژه و مسئولیتهای آن بین واحدهای وابسته سازمان به اشتراک گذاشته شده (تقسیم) و از دفتر به عنوان یک هماهنگ کننده ارتباطات استفاده می شود ضمن اینکه عملکرد پروژه به طور مستمر گزارش می شود و ممکن است نقش سبد پروژه را ایفا کند که فقط ورودی سیستم هستند و اختیار بازنگری و تائید پروژه ها را ندارند. همچنین سعی می کند تا عملکرد سازمان را بالا برده و به مدیران جدید و کم تجربه آموزش دهد. در این مدل دفتر مدیریت پروژه یک ساختار دائمی با پرسنل و مسئولیت ثابت در تمامی پروژه ها دارد.
3- مدل جامع و فراگیر: این مدل پایدارترین مدل سازمانی دفتر مدیریت پروژه است به طوری که در برخی موارد همه مدیران پروژه مثل کارمندانی هستند که نیازهای پروژه را بر طرف می کنند. این مدل قبل از اینکه پروژه را تقبل کند فرض می کند که دفتر مدیریت پروژه با قوانین دولتی بدون توجه به اندازه ،سطح دسترسی ، وسعت ،تخصیص منابع و زمان ،بودجه ،ریسک و شدت فرضیات پروژه‌ها در ارتباط است.
پرسنل دفتر پروژه
تعداد پرسنل و مهارتهای آنها به نقش دفتر در طراحی و اجرای پروژه ها بستگی دارد. برای مثال در مدل انبار ممکن است کارشناسان متدولوژی یا مسئول آرشیو پروژه کافی باشد ولی در مدل های پیچیده تر مدیران پروژه و کارکنان اداری نیز اضافه می شوند.
معمولا سایز دفتر پروژه بین 5 تا 20 نفر است اگرچه ممکن است در سازمانهای خیلی بزرگ 12 نفر از مدیران پروژه، به صورت مستقیم یا غیرمستقیم با این دفاتر در ارتباط باشند.
مشخصات یک دفتر مدیریت پروژه موفق
برای اینکه یک دفتر مدیریت پروژه بتواند موفق عمل کند بایستی همیشه معیار هایی را مد نظر قرار دهد و سعی کند از یکسری خطوط قرمز عدول نکند. لذا در ذیل برخی از باید ها و نباید های یک دفتر مدیریت پروژه موفق آورده شده است.
باید ها :
* اقتدار و دوام مدیریت پروژه در داخل سازمان حفظ شود.
* تعداد پروژه های موفق را افزایش دهد.
* ارزش مدیریت اجرایی و مدیران و کارکنان پروژه را نمایش دهد.
* نقش کنترل پروژه را در مقابل حامی پروژه به طور یکنواخت تنظیم کند.
* یک دیدگاه بی طرف و هدفمند بین اهداف آن در رابطه با مدیریت اجرایی و بازرگانی ایجاد کند.
نباید ها :
* نباید مامور اجرای خط مشی ها درجهت اجرای پروژه ها بلکه باید تسهیل کننده مدیریت قابل قبول پروژه ها باشد تا موجبات انجام پروژه های موفقیت آمیز را در سازمان فراهم سازد.
* نباید نقش توسعه دهنده استراتژی را ایفا کند بلکه دفتر مدیریت پروژه بایستی به ایفای نقش ارتباط دهنده بین توسعه استراتژی و اجرای استراتژی در میان اطلاعات پروژه ها بپردازد و مسئول فرایند مدیریت سبد پروژه ها باشد .
جایگاه دفتر مدیریت پروژه در سازمان
جایگاه این دفتر در شکل شماره 3 نشان داده شده است. (شکل 3)
وظایف اصلی دفتر مدیریت پروژه در سازمان
به طور کلی می‌توان نقشهای کلیدی دفتر مدیریت پروژه را در زمینه‌های زیر خلاصه کرد:
* برنامه‌ریزی استراتژیک: در این کارکرد برنامه‌های بلندمدت شرکت طراحی می‌شود. به دلیل احاطه دفتر مدیریت پروژه بر محیط داخلی و خارجی شرکت و همچنین در اختیار داشتن متدولوژی‌های موردنیاز، برنامه‌های توسعه شرکت را می‌توان طراحی و پیگیری کرد.
* مدیریت پروژه‌ها: به کارگیری دانش، مهارتها، ابزارها و تکنیک‌هایی در فعالیتهای پروژه‌ای و سازمانی است، به گونه‌ای که دستیابی به اهداف سازمان از طریق پروژه‌ها را امکان پذیر سازد و در این راستا از مجموعة استانداردهای مدیریت پروژه می‌توان استفاده کرد و نهایتا عملیات موردنیاز برای انجام مدیریت بهینة پروژه شامل امکان‌سنجی و مراحل آغازین، زمان‌بندی، تخصیص منابع، تهیه برنامة کیفیت، تحلیل ریسک، تدارکات، بودجه‌بندی، ارائه گزارشها و مستندسازی انجام می‌گیرد.
* شناسایی و اقدام برای آموزش در سطح سازمان: آموزش ارائه شده می‌تواند به شکل داخلی و خارجی باشد؛ که این آموزشها بایستی در راستای اهداف استراتژیک سازمان صورت پذیرد.
* ارزیابی عملکرد : این ارزیابی می‌تواند شامل بررسی عملکرد مدیریت ، عملکرد تکنیک ها به کار گرفته شده و در نهایت عملکرد خود پروژه باشد. توجه به این اصل می تواند سبب بهینه‌سازی استفاده از منابع سازمان در پروژه‌ها شود.
* توسعة فرایندها :فرایندهای مورد نیاز برای استفاده موثر از تمامی منابع درگیر در اجرای پروژه همچنین هماهنگی لازم بین کارفرما، مجری، تامین کننده و ... را تهیه می کند، چراکه نیاز به توسعه و ایجاد فرایندهای جدید، یک نیاز همیشگی و مداوم در سطح سازمان است.
* دفتر مدیریت پروژه یا صرفاً عمل مشاوره و راهنمایی و یا دخل و تصرف و تغییر در امور به شکل مستقیم و یا ترکیبی از این دو را انجام می دهد.
بدون تردید تأسیس دفتر مدیریت پروژه در سطح سازمان، صرف مقادیر زیادی هزینه و زمان را دربرخواهد داشت. ثابت شده است که با بهره‌برداری از دفتر مدیریت پروژه و ایجاد مزایا و فرصتهای مختلف، زمان و هزینه صرف شده جبران می‌شود.
مزایای اصلی دفتر مدیریت پروژه
به طور کلی مزایای استفاده از دفتر مدیریت پروژه را می‌توان به شکل زیر خلاصه کرد:
* مدیریت سبد پروژه: به مدیریت مجموعه‌ای از پروژه‌ها و یا برنامه‌ها و کارهای مرتبط دیگر، که برای تسهیل مدیریت کارآمد در جهت نیل به اهداف استراتژیک در یک گروه قرار می‌گیرند، گفته می شود
* حکمرانی : این ویژگی در حالی که پروژه‌های جاری را نیز درنظر دارد، به فرصتهایی توجه دارد که به ایجاد پروژه‌های جدید منجر می‌شود. این قابلیت و توانایی موجب می‌شود که شرکت در اخذ پروژه از رقبا، مشارکت و موفقیت بیشتری داشته باشد.
* مدیریت زمان.
* ایجاد ارتباطات و تعامل بهتر کارکنان با هم و با مشتریان.
* بهبود در تخصیص منابع.
* افزایش دانش فنی سازمان و استفاده مطلوب از دانش فنی موجود.
قدمهای تأسیس دفتر مدیریت پروژه در یک سازمان
* فاز اول: فرهنگ سازی در سازمان برای تاسیس دفتر مدیریت پروژه
* فاز دوم: تعیین اهداف و ماموریتها و محدوده دفتر مدیریت پروژه در راستای برنامه استراتژیک سازمان
* فاز سوم: تعیین نیازمندیها برای تاسیس دفتر مدیریت پروژه
* فاز چهارم: ارزیابی نیاز مندیهای تعیین شده و پیاده‌سازی آن
* فاز پنجم: ارزیابی و بهبود مستمر دفتر مدیریت پروژه
 
1- فاز اول: فرهنگ سازی در سازمان جهت تاسیس دفتر مدیریت پروژه: در این فازمی بایست، نیازها، ضعف‌ و مشکلات اساسی سازمان در زمینه مدیریت پروژه شناسایی و تجزیه تحلیل شود. یکی از عواملی که در این بخش مورد بررسی قرار می‌گیرد محیط پیرامون سازمان است که منابع (کارمندان، مهارتها، سرمایه‌گذاری، ابزار پروژه و ...)، آمادگی سازمانی (فرهنگ سازمانی، حمایتهای سازمانی و...) و مدل اداره کردن، مورد بررسی قرار می‌گیرند.
2- فاز دوم: تعیین آرمان، ماموریتها و محدوده دفتر مدیریت پروژه در راستای برنامه استراتژیک سازمان: با تعیین ماموریت تا حدزیادی اندازه و محدوده دفتر مدیریت پروژه معلوم خواهدشد. زیرا با استفاده از ماموریت و انتظارات مدیریت، عمق نفوذ و اختیارات دفتر مدیریت پروژه مشخص می‌شود. لذا می بایست در تعریف ماموریت دقت زیادی یه عمل آورد. به دلیل اینکه ماموریت و آرمان ازنظر مفهومی نیز تا اندازه زیادی به هم شبیه هستند، برای تعیین آرمان نیز می توان تا حد زیادی شبیه به ماموریت عمل کرد اما در تعیین ماموریت باید جاه‌طلب و خوش‌بین بود ولی در تعیین و تعریف آرمان باید عملی‌تر و واقع‌بینانه‌تر عمل کرد.
3- فاز سوم: تعیین نیازمندیها برای تاسیس دفتر مدیریت پروژه: در این فاز به تعریف ساختار سازمانی و اندازه و تعداد کارمندان موردنیاز آن پرداخته می‌شود و همچنین چارچوب متدولوژی مدیریت پروژه متناسب با سازمان تعیین می شود. در تعریف و تعیین فرایندهای دفتر مدیریت پروژه به‌مواردی از قبیل فرایند مدیریت قلمرو، مدیریت کیفیت و ... توجه شده و با تعیین و تعریف معیارهای بازنگری فرایندها و عملکرد، نسبت به پاسخ به نیازها و احتیاجات آموزشی اقدام می شود.
4- فاز چهارم: ارزیابی نیاز مندیهای تعیین شده و پیاده‌سازی آن: پس از تعیین نیازمندیها، آنها را مورد ارزیابی قرار داده تا در مراحل اولیه تاسیس دفتر مدیریت پروژه از بروز مشکلات و موانع جلوگیری شود. این فاز در برخی از موارد با فاز 3 ادغام شده و به صورت یکپارچه انجام می پذیرد. نهایتا با راه اندازی و تاسیس دفتر مدیریت پروژه سازمان در جهت بهبود های ذکر شده حرکت خواهد کرد.
5- فاز پنجم: ارزیابی و بهبود مستمر دفتر مدیریت پروژه: پس از گذشت یک مدت از شروع کار دفتر مدیریت پروژه می‌توان با معیارهای موردنظر به اعتبارسنجی کارهای انجام شده و انجام نشده پرداخت. همچنین می‌توان از این قسمت و با توجه به نقاط ضعف و قوت دفتر مدیریت پروژه، چه از نظر طراحی و چه از نظر عملکردی با توجه به معیارهای موردنظر سازمان، به ارائه توصیه‌ها، پیشنهادها، و استراتژی‌های بهبود و پیشرفت پرداخت. توسعه استراتژی پیشرفت و بهبود با ارزیابی عملکرد دفتر مدیریت پروژه از گذشته تاکنون امکان‌پذیر است.
نتیجه گیری
دانش مدیریت پروژه از تمامی ابعاد آن نیاز فوری و حیاتی کشور ماست. با نگاهی گذرا به تعداد و حجم سرمایه گذاری در طرحهای جاری کشور و پروژه هایی که می بایست طبق برنامه در دهه فعلی در بخشهای زیربنایی اجرا شوند، به اولویت و اهمیت این موضوع استراتژیک در ایران پی می بریم. با این حال، پرداختن به دانش و مهارت مدیریت علمی پروژه ها در کشور به هیچ عنوان متناسب با این هدف استراتژیک نیست. شکست، تاخیرات زیاد و ناتمام ماندن پروژه های زیربنایی از مهمترین ثمرات نهادینه نشدن اصول مدیریت علمی پروژه در طرحهای کشور است. امروزه در دنیا اجرا، اداره و بهره برداری از پروژه ها جز با فراگیری و به کار بستن تکنیک های مدیریت پروژه امکان پذیر نبوده و وضع موجود نشان می دهد اتکا به شیوه مدیریت سنتی برای انجام بهینه طرحها کفایت نمی کند.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

طولانی شدن زمان اجرای پروژه ها، ضعف مشهود کیفی پروژه های اجرا شده، هزینه تمام شده بسیار بالای پروژه ها نسبت به برآوردهای اولیه و ... را می توان به عنوان بخشی از زنجیره مشکلات مهم پروژه های کشور بر شمرد. در این راستا و برای غلبه بر مشکلات مذکور ایجاد دفاتر مدیریت پروژه برای رشد تحقیقات علمی و عملی در این حوزه بسیار سودمند است. با توجه به اینکه دفاتر مدیریت پروژه مرکز راهکارهای مدیریت پروژه در داخل سازمان هستند لذا ایجاد و به کارگیری آنها از اهمیت ویژه ای برخوردار است. از مهمترین دلایل به کارگیری دفاتر مدیریت پروژه عبارتند از‌:
1.واضح است که یک مدیریت پروژه ضعیف و ناهماهنگ، سطوح مهم و اصلی شکست پروژه‌ها را تشکیل می‌دهد. دفتر مدیریت پروژه با سازگاری و هماهنگی منابع و ابزار لازم و ضروری، موفقیت و کامیابی پروژه‌ها را افزایش می‌دهد.
2. مهارتهای مربوط به مدیریت پروژه باید قابل انتقال باشند. با استفاده از دفتر مدیریت پروژه مهارتهای بسیار پیچیده تبدیل به نرم‌افزار شده و به راحتی قابل ارائه و انتقال می‌شود. در عین حال چنانچه یک فرد یا یک دپارتمان مهارتهایی را ارائه دهد، آنها همانند یک منبع در کل شرکت مورد استفاده قرار می‌گیرند و بدین‌ترتیب سایر افراد و دپارتمان‌ها از این مهارت استفاده می‌کنند.
3. توسعه و بهبود هر سازمانی نیازمند حمایت و پشتیبانی متمرکز است. اما داشتن یک ساختار پشتیبانی و حمایت متمرکز در جهت نشان دادن و تسهیل انتقال بهترین فعالیتها و تخصصها و مهارتها در درون سازمان بسیار مشکل است. با استفاده از دفتر مدیریت پروژه، بستر لازم برای داشتن یک چنین ساختار پشتیبانی شکل می‌گیرد.
منابع
1."Project Management Office (PMO)", Matt Light,Irma J. Fabular, Gartner, Inc., July 25, 2002
2."Designing An Effective Project Management Office", Leigh Hardy and Tome Chaudhuri, Auerbach Publications, 2000
3."Do You Need A Project Management Office ?", Ken Robertson, KLR Consolting Inc.
4." How to Establish a Project Management Office", Daun Hugi & Mary Ann Best, October 15, 2002
5."Enhancing Your Bottom Line By Investing In Better Project Management", Brad Poeckes, Project Solutions, Inc.2002
6.Delia J.Patel;Project Management Office (PMO), ATC Summer Sessions, July 25,2002
7.Daun Hugi &Mary Ann Best; How to Establish a Project Management Office, , October 15.2002
8.Brad Poeches; Enhancing Your Bottom Line By Investing In Better Project Management, Project Solutions, Inc.2002
9.http://www.oft.state.ny.us/pmmp/ PMO.htm
10.http://www.ot.state.mn.us/ PMO
11.http://www.das.state.or.us
12.http://www.state.mi.us/cio/opm/index.htm
13.http://www.state.oh.us/das/dcs/opp/e PMO.htm

دفاتر مدیریت پروژه

مدیریت پروژه سازمانی؛ یک رویکرد تاریخی به مطالعه دفاتر مدیریت پروژه (PMOs)

چکیده: این مقاله قصد دارد یک زمینه مبتنی بر تئوری را در خصوص درک بهتر مدیریت پروژه سازمانی ارائه کند. این مقاله بر اساس شواهد تجربی بیان می کند که دفاتر پروژه مدیریت (PMOs) و مدیریت پروژه سازمانی می تواند با پشت سر گذاشتن مرزهای نظریه سنتی و قطعی نگر درباره مدیریت پروژه به عنوان بخشی از روند تاریخی در درون یک سازمان قابل درک باشد. سابقه دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) در چهار سازمان مختلف مستند سازی شده و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت . تکامل سازمانها و دفاتر مدیریت پروژه آنها به وسیله حوادث ، تنش ها و تغییرات از هم جدا شدند . روند تاریخی پایه ای بهتر و جهانی تر را  در توسعه تئوری دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) و مدیریت پروژه سازمانی ارائه می کند.
واژه های کلیدی: دفتر مدیریت پروژه (PMO )، مدیریت پروژه سازمانی، تاریخ، رویکرد فرایندی

 

1 - مقدمه
تجدید نظر مدیریت پروژه:این مقاله بر آن است تا با استفاده از فضای منبسطی که موجود است ، مدیریت پروژه را مورد تجدید نظر قرار دهد. به منظور رهایی از رویکرد سنتی قطعی نگر ، ادبیات پژوهش مدیریت پروژه برای ارائه مفاهیم جدید ذهنی باز است . در حال حاضر گزینه هایی برای طرح نظریه مدیریت پروژه روی میز است (2و3).همچنین نظریه پردازی مدیریت پروژه در سطح سازمانی ادامه دارد (4و5).با این حال ، یکپارچه سازی مستمر سطوح سازمانی که بتواند تمام بخش های مدیریت پروژه را به عنوان یک زمینه درست از مدیرت سازمانی ادغام کند هنوز هم مشخص نیست .ما استدلال می کنیم که مفهوم مدیریت پروژه سازمانی یک حلقه گم شده است (6).
در اینجا بررسی دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) به عنوان نقطه آغازی برای توسعه تئوری مدیریت پروژه سازمانی پیشنهاد می شود . سازمانهای دارای فعالیت گسترده مدیریت پروژه به کمک PMO آسانتر قابل بررسی می باشدزیرا فعالیت پروژه در این سازمانها بیشتر متمرکز بوده و قابل رویت می باشد.پیچیدگی دفاتر مدیریت پروژه با تشریح تنوع شکل و نقش این دفاتر مستند سازی شده است (7و8). این مقاله نتایج بررسی عمیق مدیریت پروژه سازمانی 4 سازمان را ارائه می کند که هرکدام از این سازمان ها پی در پی دستخوش بازسازی شده اند.در مجموع 11 گونه تحول سازمانی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت . یک رویکرد تاریخی برای بدست آوردن غنای تحول سازمانی و فرآیندهای اساسی آن به کار گرفته شد.


* نویسنده مسول. Tel.: [phone]x4658; fax: [phone]
3343.
E-mail addresses: [e-mail] (M. Aubry), hobbs.brian
@uqam.ca (B. Hobbs), [e-mail] (D. Thuillier).
1 Tel.: [phone]x3721; fax: [phone].
2 Tel.: [phone]x7783; fax: [phone]

2 – روش تحقیق
این پژوهش بر اساس کاربردی ترین روش علمی انجام شده است که در مقایسه با رویکرد سنتی تر و قطعی نگر پژوهش مدیریت  پروژه تفاوت عمده ای دارد (9و10).این روش علمی به این گونه است که یک پدیده واقعی وجود دارد و پژوهشگر در یک تعامل بین آن پدیده و هدف مطالعه قرار می گیرد.این موضوع نقش پژوهشگر سنتی را از طریق گوش فرادادن به واقعیت اصلاح می کند (11).
این وضعیت در مورد دفاتر مدیریت پروژه ارزشمند است زیرا نظریه های زیادی در این خصوص وجود ندارد و پیچیدگی های موجود در واقعیت را نمی توان به وسیله مدل های ساده و رویکرد قطعی نگر توضیح داد.با این وجود سازمانها به عنوان نهادهای پیچیده اجتماعی دارای ساختارهای تخصصی مدیریت پروژه سازمانی هستند که شامل دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) می باشد.
ازاین نظر باید به دفتر مدیریت پروژه به عنوان یک نهاد سازنده اجتماعی که بخشی از یک سیستم پیچیده سازمانی است نگاه کرد.اتخاذ این رویکرد یک چشم انداز کاملا جدید را درمورد دفتر مدیریت پروژه ارائه خواهد کرد.به جای داشتن یک تصویر مرتبط با موضوع، ما  در یک چشم انداز مشترک توسعه و تکامل تاریخی ، توسعه این نهاد را  در خلال توسعه سازمان مبداء آن دنبال می کنیم.
...

4- بحث:
4-1- رویکردهای مغایرتی (واریانس ) و فرآیندی:
ون د ون (12) در مطالعه یک پدیده دو دیدگاه مختلف ( و مکمل ) را مطرح می کند:دیدگاه  واریانس یا مغایرتها و دیدگاه فرآیندی. تلاش PMO  شناسایی  درجه ای از مجموعه متغیرهای مستقل آماری بود تا تفاوتهای برخی نتایج را توضیح دهند(متغیرهای وابسته). تاکنون برای تشریح این  نوع دفتر مدیریت پروژه تمرکز بر روی دیدگاه واریانس و مغایرتها بوده است  (12ص148).دیدگاه واریانسی برای مطالعه رویه های دفاتر مدیریت پروژه ،نتایج را محدود کرد (7و8). از طرف دیگر ،تجزیه و تحلیل دفاتر مدیریت پروژه به عنوان یک فرآیند مشترک تکاملی راه های جدیدی را برای بازنگری دفاتر مدیریت پروژه باز می کند و مشکل واریانس دامنه دار را حل می کند. " برای دستیابی به یک تصویر زندگی پویای اجتماعی، و آزمایش و توسعه تئوریهای چگونگی سازگاری ، تغییر و تکامل نهادهای اجتماعی در طی زمان ، انجام مطالعات فرآیندی ضروری است " (12 ص 145). ارائه یک تئوری برای دفاتر مدیریت پروژه (PMOs  )و یک تئوری جهانی تر برای مدیریت پروژه سازمانی باید بر اساس دیدگاه و رویکرد فرآیندی باشد.
روابط بین وقایع و اتفاقات در سطوح مختلف مشاهده شد.استرتژی های کسب و کار با تاثیر پذیری از تغییرات خاص صنعتی ، باعث تغییر ساختار سازمانی برای اداره کردن پروژه ها می شدند.تجزیه و تحلیل ما ، روابط پویای بین تدوین استراتژی و ساختار سازمانی را تایید می کند (14). این دیدگاه با نظریه قطعی چندلر(15) که ساختار سازمانی را نتیجه و پیامد استراتژی می داند در تضاد است . آنچه که ما یافتیم یک فرآیند پویای در هم پیچیده از استراتژی و ساختار می باشد.در یک محیط اقتضایی سازگاری دفاتر مدیریت پروژه با محیط اطرافشان در نظر گرفته شد.با این حال نتایج ما نشان داد که رابطه بین PMO  و سازمانی که در آن قرار دارد دو طرفه است دفتر مدیریت پروژه و سازمان همدیگر را در چهارچوب  محیط وفق داده و تکامل می بخشند .همانطور که در نظریه تکامل مشترک عنوان شده است این رابطه به ایجاد یک ساختار پویا کمک می کند(17).رویدادها دائما اتفاق می افتند، حرکت PMO  از یک ساختار به ساختار دیگر با سایر اجزای سازمان همراه است. از این نظر، PMO نتیجه مجموعه وقایع قبلی و سهیم در توسعه های آینده است. رویکرد فرآیندی چراغ تازه ای را برای تغییرات   در درون دفاتر مدیریت پروژه روشن می نماید. این تغییرات ممکن است نقش مثبتی در چهارچوب پیوسته سازمان داشته باشند. به علاوه ، بی ثباتی دفاتر مدیریت پروژه در زمینه ای که در آن قرار دارند، توضیح داده می شود.این پرسش در مورد مدیریت پروژه که " جه جیز اشتباه است " باید تبدیل به این پرسش شود که  " چرا " دفتر مدیریت پروژه باید تغییر کند تجزیه و تحلیل ساختارسازی فرآیند در مقابل مطالعه واریانس و مغایرتها، درک متفاوتی را در خصوص دفتر مدیریت پروژه ارائه می کند.
4-2- دفتر مدیریت پروژه در یک فرآیند تخریب خلاق:
سازمانها در حال تغییر هستند.دیدگاه های نظری خیلی کمی برای درک تغییرات موجود است.چامپتر (18) ، در یک دیدگاه اقتصادی از نوآوری استدلال می کند در جایی که ساختارهای صنعتی به طور مداوم تکامل یافته و همچنین جایی که شرکت ها با فرآیند  تخریب خلاق سازگار شده اند ، سیستم های سرمایه داری می توانند به عنوان یک فرآیند تکاملی قابل درک باشند (19).هر دوره جدید سرمایه های دوره قبل را از بین برده و در عین حال آنها را با روشهای جدید انجام کارها که بدون سرمایه های دوره قبلی غیرممکن است جایگزین می کند. شکل کنونی نتیجه نهایی نیست. نظریه تخریب خلاق چامپتر یک مقایسه مطلوب را برای تشریح تحول سازمانها و دفاتر مدیریت پروژه آنها ارائه می کند.هر دوره در تحول سازمان سرمایه های قبلی را تخریب می کند و در همان زمان امکانات جدید را ایجاد می کند.
4-3- سیاست های سازمانی
دفاتر مدیریت پروژه باید از یک دیدگاه جامع تر مورد مطالعه قرار می گرفت.این مقاله بر روی سابقه و تاریخچه دفاتر مدیریت پروژه در متن سازمانی شان تمرکز دارد.اما نگاه جامع یک نگاه بسته  است و بستگی به این دارد که چه کسی ارزیابی می کند. جنبه های متعددی که اینجا قابل طرح نیست ، وجود دارد  که نشان دهنده فرصت هایی برای درک بهتر این موضوع است که دفاتر مدیریت پروژه بخشی از نظام سیاسی سازمان   می باشند(20). این موضوع به رسمیت شناخته شده که سیاست ها نقش مهمی را در مدیریت پروژه سازمانی ایفا می کنند. تجزیه و تحلیل تایید   می کند که سیاست های اطراف PMO   در مقابل  افزایش تنش هایی که منجر به تصمیم گیری در مورد مدیریت پروژه سازمانی میگردد، پاسخگو هستند. اما جالب این است که سیاست ها در ادبیات مدیریت پروژه فاقد نظریه پردازی هستند.در مدیریت ریسک و مدیریت ذینفعان  قدرت و سیاست در نظر گرفته شده و در یک رویکرد سودمند مورد بحث واقع می گردند. درک بی ثباتی دفاتر مدیریت پروژه ، باید در برگیرنده بعد سیاسی سازمان و تغییر سازمانی باشد.
4-4- موانع و محدودیت ها
پژوهش حاضر سازمان هایی را که برای تحقق مدیریت پروژه سازمانی ، دفاتر مدیریت پروژه را ایجاد کرده بودند مورد بررسی قرار داد.بدیهی ست که روشهای مطلوبی برای مطالعه سازمان هایی که دفاتر مدیریت پروژه را به عنوان بخشی از مدیریت پروژه ایجاد کرده اند وجود دارد. با این حال ، این برگه ها به سوالات مطرح شده در مورد مدیریت پروژه در سازمانهای که بدون ایجاد دفاتر PMO فعالیت می کنند، پاسخگو نیست مدیریت پروژه سازمانی زمینه جدیدی ست که باید در آن کارهای  باقی مانده زیادی انجام شود.
نتایج به عنوان بخشی از یک برنامه تحقیقاتی نشان داد که هدف نهایی ارئه یک تئوری برای کمک به درک PMO و نقش آن در عملکرد سازمانی و نهایتا درک مدیریت پروژه سازمانی می باشد. ارائه یک نظریه نیازمند کار بیشتر است . گام بعدی شاید یک مسئله تشریحی باشد.
5-  نتیجه
می توان به این مقاله در سطح خرد به دید یک تحقیق برای کمک به ساختن نظریه ای برای PMO  نگریست . در سطح کلان تر می توان به عنوان یک مقاله مدیریت پروژه سازمانی به آن نگاه کرد .  نتایج را می توان در هر دو سطح تفسیر نمود. تشریح و تجزیه و تحلیل توسعه تاریخی دفاتر مدیریت پروژه  در سازمان ها نشان داده است که این توسعه را می توان به صورت ثمر بخشی به عنوان روند تاریخی تخریب خلاق و تکامل مشترک مشاهده نمود.شکل کنونی دفتر مدیریت پروژه و مدیریت پروژه سازمانی ،محصول تاریخ سازمانهای خاص خود بوده و در همان محیط خود قابل درک می باشد.تحقیق انجام شده مبتنی بر رویکرد فرآیندی بود یعنی جای که تاریخ و سابقه مهم بوده و راه  های جدیدی را برای  درک پدیده های پیچیده ارائه می کند. مطالعه فرآیندهای سازمان هایی که تحت بی ثباتی دفاتر مدیریت پروژه  قرار دارند ، رویکرد بهتری را در مقابل تلاش برای یافتن اشتباهات در PMO امروزی  و جستجوی یک طرح مناسب ارائه می نماید. رویکرد فرآیندی یک حرکت مستقل از رویکرد واریانسی را در مطالعه دفاتر مدیریت پروژه ارائه می کند و فرصت های جدیدی را برای مطالعه در زمینه مدیریت پروژه سازمانی فراهم می آورد.
قدردانی
نویسندگان از  نظرات سازنده منتقدان  تشکر می کنند .بخشی از این پژوهش توسط انستیتو تحقیق و توسعه مدیریت  پروژه  PMIRD حمایت و تامین شده است.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منابع:
 
[1] Maylor H. Special issue on rethinking project management (EPSRC
network 2004–2006). Int J Project Manage 2006;24(8):635–7.
[2] Andersen ES. Toward a project management theory for renewal
projects. Project Manage J 2006;37(4):15–30.
[3] Turner RJ. Towards a theory of project management. In: Ou L,
Turner RJ, editors. Proceedings of IRNOP VII Project Research
Conference. Beijing: House of Electronics Industry; 2006.
[4] Artto KA, Wikstrom K. What is project business? Int J Project
Manage 2005;23(5):343–53.
[5] Crawford L. Developing organizational project management capability:
Theory and practice. Project Manage J 2006;37(3):74–86.
[6] Aubry M, Hobbs B, Thuillier D. A new framework for understanding
organisational project management through PMO. Int J Project
Manage 2007;25(4):328–36.
[7] Hobbs B, Aubry M. A multi-phase research program investigating
project management offices (PMOs): The Results of Phase 1. Project
Manage J 2007;38(1):74–86.
[8] Hobbs B. The multi-project PMO: A global analysis of the current
state of practice, A White paper prepared for Project Management
Institute. Newtown Square, PA: Project Management Institute; 2007.
[9] Bredillet CN. Investigating the future of project management: A coword
analysis approach. In: Ou L, Turner RJ, editors. Proceedings of
IRNOP VII Project Research Conference. Beijing: House of Electronics
Industry; 2006.
[10] Williams T. Assessing and moving on from the dominant project
management discourse in the light of project overruns. IEEE Trans
Eng Manage 2005;52(4):497–508.
[11] Midler C. L’auto qui n’existait pas. Paris: Inter E´ ditions; 1994.
[12] Van de Ven AH. Engaged scholarship: Creating knowledge for
science and practice. Oxford: Oxford University Press; 2007.
[13] Strauss A, Corbin J. Basics of qualitative research: Technics and
procedures for developing grounded theory. 2nd edition. Thousand
Oaks, CA: Sage; 1998.
[14] Pettigrew AM. Innovative forms of organizing: Progress, performance
and process. In: PettigrewAM,WhittingtonR,Melin L, Sanchez-Runde
C, Van den Bosch FAJ,RuigrokW, et al., editors. Innovative Forms of
Organizing. London UK: SAGE Publications; 2003. p. 331–51.
[15] Chandler Jr AD. Strategy and structure. Cambridge: MIT Press;
1962.
[16] Mintzberg H. Mintzberg on management: Inside our strange world of
organizations. New York: The Free Press; 1989.
[17] Van de Ven AH, Garud R. The co-evolution of technical and
institutional events in the development of an innovation. In: Baum
JAC, Singh JV, editors. Evolutionary Dynamics of Organizations.
New-York: Oxford University Press; 1994. p. 425–43.
[18] Schumpeter J. Capitalism, socialism, and democracy. 3rd edition.
New York: Harper & Row Publishers; 1950.
[19] Massini S, Lewin AY, Numagami T, Pettigrew AM. The evolution of
organizational routines among large Western and Japanese firms.
Research Policy 2002;31(8-9):1333–48.
[20] Morgan G. Images de l’organisation. Que´bec: Presses de l’Universite´
Laval; 1989.

مدیریت پروژه سازمانی؛ یک رویکرد تاریخی به مطالعه دفاتر مدیریت پروژه (PMOs)

ترکیب تیم در جلسات

آیا تا به حال به ترکیب افراد تیم خودتان در جلسات و نحوه نشستن آنها دور میز توجه کردید؟ معمولا پیشنهاد می شود که در جلسات تعداد نفرات از پنج نفر تجاوز نکند. مگر در شرایط خاص.
نقش نفرات در جلسات تاثیر زیادی در نحوه دردست گرفتن نتیجه جلسات و تصمیم گیری ها را دارد. نقش افراد با توجه به سمت سازمانی و همچنین ویژگی های رفتاری و اخلاقی و نیز توانایی های فنی آنها و نیز سابقه ای که تیم مقابل از آنها دارند تعیین می شود.
معمولا وجود افراد با پنج نقش زیر در جلسات پیشنهاد می شود.
نقش رهبر: هر گروه مذاکره کننده نیاز به یک رهبر دارد. این فرد می تواند با تجربه ترین (و نه الزاما مسن ترین) عضو گروه باشد. وی نقش هدایت ‌، تصمیم گیری و ایجاد هماهنگی بین اعضا را به عهده دارد.
نقش خوب: این نقش به عهده فردی است که خیلی سریع توسط گروه مقابل شناسایی شده و تیم مقابل همیشه آرزو می کند که فقط با او مذاکره کند. نقش وی همدردی با تیم مقابل، تردید در مواضع تیم خود و نیز ایجاد احساس امنیت ساختگی برای تیم مقابل است.
نقش بد: متضاد نقش خوب است و وظیفه ای که بر عهده دارد آن است که تیم مقابل احساس کند بدون او راحت تر است. نقش وی متوقف کردن مذاکرات، رد استدلال های طرف مقابل و دست گذاشتن روی نقاط ضعف تیم مقابل است.
نقش تند رو: این فرد نسبت به همه چیز تندروی می کند و طرف مقابل را به زحمت می اندازد. معمولا سایر اعضای گروه از تصمیم وی تبعیت می کنند.
نقش مستقل ‌: فرد مستقل همه نظرات مطرح شده را جمع آوری کرده و سپس همه را در قالب یک موضوع مستدل ارائه می کند. نقش وی پیشنهاد راه حلهایی برای برون رفت از بن بست می باشد. علاوه بر این وظیفه جلوگیری کردن از انحراف گفتگو ها را دارد.
حال خوب است که به نحوه نشستن این افراد در سر میز مذاکره توجه کنید. توضیحات بیشتر در تصویر زیر آمده است.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

چیدمان افراد در  جلسات
برگرفته از کتاب فنون مذاکره اثر تیم هیندل

انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران

 انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران به نام اختصاری (IBIMA) در سال ۱۳۹۱ در ایران برای ایجاد بسترهای لازم در راستای سند چشم انداز ۱۴۰۴ تأسیس شده است که هسته اصلی تشکیل دهنده این انجمن از اساتید و متخصصین مهندسی عمران در مقاطع دکتری و کارشناسی ارشد از دانشگاه‌های کشور می‌باشند.

The Iran Building Information Modeling Association (IBIMA) shares knowledge resources to support construction engineering management decision-making. It was founded in 2012 by professional engineers from five universities in Iran.

لینک

کتابچه خلاصه مقالات اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه

در سالین اخیر مدیریت پروژه های عمرانی توجه علاقمندان زیادی را به خود جذب نموده است. تعداد قابل توجهی از فارغ التحصیلان رشته های مهندسی عمران و معماری متقاضی تحصیل در رشته های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه در مقطع کارشناسی ارشد هستند. دلیل این استقبال نیاز کشور به متخصصانی است که بتوانند به چالشهای کنونی صنعت ساخت ایران نظیر رکود، کمبود منابع و تورم به شیوه مناسب پاسخ دهند. در واقع مدیریت به شیوه های سنتی دیگر جوابگو نبوده و دانش به عنوان یک فاکتور اساسی در هدایت صحیح پروژه ها جایگاه ویژه ای یافته است. خوشبختانه توجه و استفاده از استانداردهای بین المللی مدیریت پروژه در کشور رو به گسترش است. لیکن آگاهی داشتن از این استانداردها و روش ها برای به انجام رساندن موفقیت آمیز پروژه ها کفایت نکرده و مدیران آینده پروژه ها میبایست از طیف گسترده ای از مباحث آگاهی داشته باشند. لذا دانشجویان شاغل به تحصیل در رشته های مدیریت پروژه و ساخت باید به این حقیقت واقف باشند که بسنده کردن به مطالب محدود عنوان شده در کلاسهای دانشگاه به هیچ وجه حق دانش این رشته ها را ادا نخواهد کرد. بنابراین دانشجویان در کنار انجام تعهدات آموزشی خود باید با استفاده از سایر منابع به کند و کاو موضوعات نوین نیز بپردازند. از راه های موثر جهت نیل به هدف فوق می توان به مشارکت فعال در سمینارها و کنفرانس های تخصصی اشاره کرد. در اینگونه همایش ها دانشجویان علاوه بر آشنایی با موضوعات جدید در زمینه رشته خود می توانند از روند کار سایر پژوهشگران اطلاع حاصل کرده و از مزیت مصاحبت با اساتید و خبرگان مدیریت پروژه و ساخت برخوردار گردند. ضمناً ارایه مقاله در چنین همایش هایی موجبات ارتقا توانمندیهای دانشجویان در زمینه های فن بیان، قدرت استدلال و شیوه نگارش را فراهم می آورد.
ایزد منان را شاکریم که توانستیم با همت مسولین و دانشحویان عزیز موسسه آموزشی علاءالدوله سمنانی «اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه» را در موسسه برگزار نماییم . حتی الامکان سعی شده است تا موضوعات به روز و جذاب برای ارائه در این کنفرانس انتخاب گردند. این موضوعات در پنج پانل تخصصی به شرح زیر ارائه خواهند شد:
•    پانل اول - مفاهیم نوین مدیریت پروژه: نوآوری و جذابیت
•    پانل دوم - پیمان و قرار داد: مهم، حساس و چالش برانگیز
•    پانل سوم - ریسک و کیفیت در پروژه ها: دقت و تعهد
•    پانل چهارم - استاندارد ها و مدیریت عمومی پروژه های ساخت: ارزش، نیروی انسانی و معیارهای جدید
•    پانل پنجم - فناوری اطلاعات در صنعت ساخت: آینده پیش رو
تنوع موضوعات که اکثراً در مقیاس بین المللی نیز قابل ارائه می باشد از نکات قوت این کنفرانس به حساب می آید .ضمنًاً حضور دانشجویان هر دو گرایش مدیریت پروژه و مدیریت ساخت بستر مناسب جهت همکاریهای علمی و حرفه ای درآینده را برای شرکت کنندگان فراهم خواهد نمود. امید است دانشجویان عزیز بتوانند با شرکت در این کنفرانس و همایش های مشابه به غنای  اطلاعات خود در زمینه مدیریت پروژه های عمرانی بیافزایند و زمینه را برای بسط دانش مدیریت پروژه و ساخت در کشور فراهم آورند. در پایان از همکاری کلیه مسوولین و دانشجویانی که ما را در برگذاری این همایش یاری نمودند نهایت تشکر را داریم.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

لینک دانلود کتابچه

کتابچه خلاصه مقالات دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه

ایران به‌عنوان یک کشور درحال‌توسعه بخش عمده‌ای از درآمد سالانه خود را در بخش برنامه‌ریزی، اجرا و توسعه پروژه‌های عمرانی و زیر بنائی سرمایه‌گذاری می‌کند. با توجه به گستردگی جغرافیایی و جمعیت جوان کشور نیاز به ساخت پروژه‌های گوناگون در بخش‌های مختلف صنعت ساخت نظیر زیرساخت‌ها، سازه‌های صنعتی، نفت و گاز، ساختمان‌های مسکونی، ساختمان‌های عمومی و تعمیر و نگهداری احساس می‌شود. اجرای موفق چنین حجمی از پروژه‌ها که درجات بالایی از پیچیدگی‌های فنی و مدیریتی را دارا می‌باشند نیازمند آگاهی‌بخش‌های مختلف سرمایه‌گذاری، کارفرمائی، مهندسی و پیمانکاری از دانش مدیریت پروژه هست. درواقع فارغ‌التحصیلان رشته‌های مرتبط با صنعت ساخت از قبیل مهندسی عمران و مهندسی معماری در طول زندگی حرفه‌ای خود با انواع چالش‌های مدیریتی، اجرایی و کنترل پروژه مواجه می‌باشند که می‌بایست بر پایه دانش خود با انگونه مسائل دست و پنجه نرم کرده و  پروژه‌ها را با موفقیت به پایان برسانند.
در سالیان اخیر مدیریت پروژه‌های عمرانی توجه علاقه‌مندان زیادی را به خود جذب نموده است. دلیل این استقبال نیاز کشور به متخصصانی است که بتوانند به چالش‌های کنونی صنعت ساخت ایران نظیر رکود، کمبود منابع و تورم به شیوه مناسب پاسخ دهند. درواقع مدیریت به شیوه‌های سنتی با توجه به شرایط موجود پاسخگو نبوده و دانش به‌عنوان یک فاکتور اساسی در هدایت صحیح پروژه‌ها جایگاه ویژه‌ای یافته است. خوشبختانه توجه و استفاده از استانداردهای بین‌المللی مدیریت پروژه در کشور رو به گسترش است. لیکن آگاهی داشتن از این استانداردها و روش‌ها برای به انجام رساندن موفقیت‌آمیز پروژه‌ها کفایت نکرده و مدیران آینده پروژه‌ها می‌بایست از طیف گسترده‌تری از مباحث آگاهی داشته باشند. ازجمله راه‌های مؤثر جهت کسب دانش به‌روز شرکت فعال در درس گروهی‌ها و کنفرانس‌های تخصصی و پژوهشی می‌باشد. در اینگونه همایش‌ها شرکت‌کنندگان علاوه بر آشنایی با موضوعات جدید درزمینه رشته خود می‌توانند از روند کار سایر پژوهشگران اطلاع حاصل کرده و از مزیت مصاحبت با اساتید و خبرگان مدیریت پروژه و ساخت برخوردار گردند. ضمناً ارائه مقاله در چنین همایش‌هایی موجبات ارتقا توانمندی‌های پژوهشگران در زمینه‌های فن بیان، قدرت استدلال و شیوه نگارش را فراهم می‌آورد.
 ایزد منان را شاکریم که توانستیم با همت مسئولین عزیز موسسه آموزشی عالی علاءالدوله سمنانی و همچنین اداره کل راه و شهرسازی استان تهران «دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه» را در تهران برگزار نماییم . حتی‌الامکان سعی شده است تا موضوعات به‌روز و جذاب برای ارائه در این کنفرانس انتخاب گردند. تنوع موضوعات که اکثراً در مقیاس بین‌المللی نیز قابل‌ارائه هست از نکات قوت این کنفرانس به حساب می‌آید. ضمناً حضور متخصصان هر دو گرایش مدیریت پروژه و مدیریت ساخت بستر مناسب جهت همکاری‌های علمی و حرفه‌ای در آینده را برای شرکت‌کنندگان فراهم خواهد نمود. امید است شرکت‌کنندگان عزیز بتوانند با شرکت در این کنفرانس به غنای اطلاعات خود در زمینه مدیریت پروژه‌های عمرانی بیفزایند و زمینه را برای بسط دانش مدیریت پروژه و ساخت در کشور فراهم آورند. در پایان از همکاری کمیته داوران، تیم اجرایی کنفرانس و همچنین روابط عمومی اداره کل راه و شهرسازی استان تهران که ما را در برگزاری این همایش یاری نمودند نهایت تشکر را داریم.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
لینک دانلود کتابچه

 

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران

باحمایت انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران (IBIMA) Iran Building Information Modeling Association،

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management  Association

باهدف  توسعه و گسترش دانش مدیریت ساخت و پروژه شروع به فعالیت نمود.

 

فعالیت های انجمن به صورت مجازی خواهد بود.

 

Iran Construction Engineering Management Association (ICEMA),Developing construction project management knowledge to support construction engineering management .

مروری بر مطالعات مدل‌سازی اطلاعات ساختمان در ایران

پیشرفت روزافزون فنّاوری و نیاز صنعت برای استفاده از آن باعث شده مدل‌سازی اطلاعات ساختمان به‌عنوان یکی از فناوری‌های نوین در صنعت ساخت در حال رشد بوده و توجه محققین را برای استفاده و چگونگی توسعه آن جلب کرده است.پژوهشگران در ایران نیز همسو با این رویکرد به انجام تحقیقات و پژوهش‌های خود در این زمینه پرداخته‌اند. ازاین‌رو برای انجام مطالعات و انجام پژوهش‌های جدید نیاز به مطالعه تحقیقات گذشته و دستاوردهای آن‌ها ضروری است،این مقاله با نگاهی مروری به بررسی تحقیقات انجام‌شده درزمینهٔ مدل‌سازی اطلاعات ساختمان در ایران و مقایسه آن‌ها با تحقیقات انجام‌شده در خارج از کشور پرداخته است،از نتایج این بررسی می‌توان به خلأ جدی در پروژه‌های عملی و مطالعه موردی که در ایران انجام شده باشد در تحقیقات اشاره کرد که بخشی از آن ناشی از مقاومت صنعت ساخت با توجه به رکود موجود برای اجرای ایده‌های نو در این صنعت و بخشی دیگر مربوط به پیشنیازهای قانونی و فرآیندی موردنیاز برای انجام پروژه مبتنی فناوری مدل سازی اطلاعات ساختمان است.(Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک

بررسی عملکردی مدل سازی اطلاعات ساختمان(BIM)

امروزه مدل سازی اطلاعات ساختمان کاربرد گسترده ای از طراحی و ساخت تا بهره برداری و حتی مرحله تخریب ساختمان ها پیدا کرده است.این فناوری با نمایش دیجیتال خصوصیات ساختمان مدیرپروژه و ذینفعان را در هرمرحله برای تصمیمگیری درست یاری میکند.مقاله پیشرو باتوجه به این گستردگی و همچنین کاربردهای متعدد این فناوری به بررسی کاربردها و مزایای این فناوری در صنعت ساخت پرداخته است.(Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک

تحلیل پیاده سازی و استفاده از مدل سازی اطلاعات ساختمان درصنعت ساخت ایران برپایه SWOT

با ایجاد رکود در صنعت ساخت و هدف گذاری بر افزایش بهره وری در این صنعت باعث شکسته شدن حصارهای فکری شده که باعث شده بود این صنعت یک صنعت سنتی و بدون پیشرفت فناورانه تلقی گردد،یکی از ابزارهای جدید مورد استفاده در این صنعت مدل سازی اطلاعات ساختمان است که میتوان گفت استفاده از ان با سرعتی چندین برابری در قبال ابزارهای قدیمی این صنعت مانندCAD درحال گسترش بوده و توسعه میابد،با این حال استفاده از آن در صنعت ساخت ایران نمود پیدا نکرده است تا حدی که درتحقیقات انجام شده نیز کمتر به نمونه موردی اجرایی وجود دارد و بیشترین مطالعات تحقیقاتی مربوط به فرضیات یا نقشه های اجرا شده است که صرف بررسی نرم افزاری آن صنعت ساخت را از فواید این ابزار ذینفع نمیسازد و نیاز به تدوین یک برنامه استراتژیک برپایه شناخت شرایط صنعت ساخت ایران و فواید مدل سازی اطلاعات ساختمان احساس میشود، در تحقیق پیشرو به وسیله تکنیک آنالیز SWOT به فرصت ها وچالش های پیاده سازی و چگونگی آن درجهت تدوین یک برنامه استراتژیک برای صنعت ساخت ایران پرداخته شده است.(Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)

لینک