مدیریت پروژه سازمانی؛ یک رویکرد تاریخی به مطالعه دفاتر مدیریت پروژه (PMOs)

چکیده: این مقاله قصد دارد یک زمینه مبتنی بر تئوری را در خصوص درک بهتر مدیریت پروژه سازمانی ارائه کند. این مقاله بر اساس شواهد تجربی بیان می کند که دفاتر پروژه مدیریت (PMOs) و مدیریت پروژه سازمانی می تواند با پشت سر گذاشتن مرزهای نظریه سنتی و قطعی نگر درباره مدیریت پروژه به عنوان بخشی از روند تاریخی در درون یک سازمان قابل درک باشد. سابقه دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) در چهار سازمان مختلف مستند سازی شده و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت . تکامل سازمانها و دفاتر مدیریت پروژه آنها به وسیله حوادث ، تنش ها و تغییرات از هم جدا شدند . روند تاریخی پایه ای بهتر و جهانی تر را  در توسعه تئوری دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) و مدیریت پروژه سازمانی ارائه می کند.
واژه های کلیدی: دفتر مدیریت پروژه (PMO )، مدیریت پروژه سازمانی، تاریخ، رویکرد فرایندی

 

1 - مقدمه
تجدید نظر مدیریت پروژه:این مقاله بر آن است تا با استفاده از فضای منبسطی که موجود است ، مدیریت پروژه را مورد تجدید نظر قرار دهد. به منظور رهایی از رویکرد سنتی قطعی نگر ، ادبیات پژوهش مدیریت پروژه برای ارائه مفاهیم جدید ذهنی باز است . در حال حاضر گزینه هایی برای طرح نظریه مدیریت پروژه روی میز است (2و3).همچنین نظریه پردازی مدیریت پروژه در سطح سازمانی ادامه دارد (4و5).با این حال ، یکپارچه سازی مستمر سطوح سازمانی که بتواند تمام بخش های مدیریت پروژه را به عنوان یک زمینه درست از مدیرت سازمانی ادغام کند هنوز هم مشخص نیست .ما استدلال می کنیم که مفهوم مدیریت پروژه سازمانی یک حلقه گم شده است (6).
در اینجا بررسی دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) به عنوان نقطه آغازی برای توسعه تئوری مدیریت پروژه سازمانی پیشنهاد می شود . سازمانهای دارای فعالیت گسترده مدیریت پروژه به کمک PMO آسانتر قابل بررسی می باشدزیرا فعالیت پروژه در این سازمانها بیشتر متمرکز بوده و قابل رویت می باشد.پیچیدگی دفاتر مدیریت پروژه با تشریح تنوع شکل و نقش این دفاتر مستند سازی شده است (7و8). این مقاله نتایج بررسی عمیق مدیریت پروژه سازمانی 4 سازمان را ارائه می کند که هرکدام از این سازمان ها پی در پی دستخوش بازسازی شده اند.در مجموع 11 گونه تحول سازمانی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت . یک رویکرد تاریخی برای بدست آوردن غنای تحول سازمانی و فرآیندهای اساسی آن به کار گرفته شد.


* نویسنده مسول. Tel.: [phone]x4658; fax: [phone]
3343.
E-mail addresses: [e-mail] (M. Aubry), hobbs.brian
@uqam.ca (B. Hobbs), [e-mail] (D. Thuillier).
1 Tel.: [phone]x3721; fax: [phone].
2 Tel.: [phone]x7783; fax: [phone]

2 – روش تحقیق
این پژوهش بر اساس کاربردی ترین روش علمی انجام شده است که در مقایسه با رویکرد سنتی تر و قطعی نگر پژوهش مدیریت  پروژه تفاوت عمده ای دارد (9و10).این روش علمی به این گونه است که یک پدیده واقعی وجود دارد و پژوهشگر در یک تعامل بین آن پدیده و هدف مطالعه قرار می گیرد.این موضوع نقش پژوهشگر سنتی را از طریق گوش فرادادن به واقعیت اصلاح می کند (11).
این وضعیت در مورد دفاتر مدیریت پروژه ارزشمند است زیرا نظریه های زیادی در این خصوص وجود ندارد و پیچیدگی های موجود در واقعیت را نمی توان به وسیله مدل های ساده و رویکرد قطعی نگر توضیح داد.با این وجود سازمانها به عنوان نهادهای پیچیده اجتماعی دارای ساختارهای تخصصی مدیریت پروژه سازمانی هستند که شامل دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) می باشد.
ازاین نظر باید به دفتر مدیریت پروژه به عنوان یک نهاد سازنده اجتماعی که بخشی از یک سیستم پیچیده سازمانی است نگاه کرد.اتخاذ این رویکرد یک چشم انداز کاملا جدید را درمورد دفتر مدیریت پروژه ارائه خواهد کرد.به جای داشتن یک تصویر مرتبط با موضوع، ما  در یک چشم انداز مشترک توسعه و تکامل تاریخی ، توسعه این نهاد را  در خلال توسعه سازمان مبداء آن دنبال می کنیم.
...

4- بحث:
4-1- رویکردهای مغایرتی (واریانس ) و فرآیندی:
ون د ون (12) در مطالعه یک پدیده دو دیدگاه مختلف ( و مکمل ) را مطرح می کند:دیدگاه  واریانس یا مغایرتها و دیدگاه فرآیندی. تلاش PMO  شناسایی  درجه ای از مجموعه متغیرهای مستقل آماری بود تا تفاوتهای برخی نتایج را توضیح دهند(متغیرهای وابسته). تاکنون برای تشریح این  نوع دفتر مدیریت پروژه تمرکز بر روی دیدگاه واریانس و مغایرتها بوده است  (12ص148).دیدگاه واریانسی برای مطالعه رویه های دفاتر مدیریت پروژه ،نتایج را محدود کرد (7و8). از طرف دیگر ،تجزیه و تحلیل دفاتر مدیریت پروژه به عنوان یک فرآیند مشترک تکاملی راه های جدیدی را برای بازنگری دفاتر مدیریت پروژه باز می کند و مشکل واریانس دامنه دار را حل می کند. " برای دستیابی به یک تصویر زندگی پویای اجتماعی، و آزمایش و توسعه تئوریهای چگونگی سازگاری ، تغییر و تکامل نهادهای اجتماعی در طی زمان ، انجام مطالعات فرآیندی ضروری است " (12 ص 145). ارائه یک تئوری برای دفاتر مدیریت پروژه (PMOs  )و یک تئوری جهانی تر برای مدیریت پروژه سازمانی باید بر اساس دیدگاه و رویکرد فرآیندی باشد.
روابط بین وقایع و اتفاقات در سطوح مختلف مشاهده شد.استرتژی های کسب و کار با تاثیر پذیری از تغییرات خاص صنعتی ، باعث تغییر ساختار سازمانی برای اداره کردن پروژه ها می شدند.تجزیه و تحلیل ما ، روابط پویای بین تدوین استراتژی و ساختار سازمانی را تایید می کند (14). این دیدگاه با نظریه قطعی چندلر(15) که ساختار سازمانی را نتیجه و پیامد استراتژی می داند در تضاد است . آنچه که ما یافتیم یک فرآیند پویای در هم پیچیده از استراتژی و ساختار می باشد.در یک محیط اقتضایی سازگاری دفاتر مدیریت پروژه با محیط اطرافشان در نظر گرفته شد.با این حال نتایج ما نشان داد که رابطه بین PMO  و سازمانی که در آن قرار دارد دو طرفه است دفتر مدیریت پروژه و سازمان همدیگر را در چهارچوب  محیط وفق داده و تکامل می بخشند .همانطور که در نظریه تکامل مشترک عنوان شده است این رابطه به ایجاد یک ساختار پویا کمک می کند(17).رویدادها دائما اتفاق می افتند، حرکت PMO  از یک ساختار به ساختار دیگر با سایر اجزای سازمان همراه است. از این نظر، PMO نتیجه مجموعه وقایع قبلی و سهیم در توسعه های آینده است. رویکرد فرآیندی چراغ تازه ای را برای تغییرات   در درون دفاتر مدیریت پروژه روشن می نماید. این تغییرات ممکن است نقش مثبتی در چهارچوب پیوسته سازمان داشته باشند. به علاوه ، بی ثباتی دفاتر مدیریت پروژه در زمینه ای که در آن قرار دارند، توضیح داده می شود.این پرسش در مورد مدیریت پروژه که " جه جیز اشتباه است " باید تبدیل به این پرسش شود که  " چرا " دفتر مدیریت پروژه باید تغییر کند تجزیه و تحلیل ساختارسازی فرآیند در مقابل مطالعه واریانس و مغایرتها، درک متفاوتی را در خصوص دفتر مدیریت پروژه ارائه می کند.
4-2- دفتر مدیریت پروژه در یک فرآیند تخریب خلاق:
سازمانها در حال تغییر هستند.دیدگاه های نظری خیلی کمی برای درک تغییرات موجود است.چامپتر (18) ، در یک دیدگاه اقتصادی از نوآوری استدلال می کند در جایی که ساختارهای صنعتی به طور مداوم تکامل یافته و همچنین جایی که شرکت ها با فرآیند  تخریب خلاق سازگار شده اند ، سیستم های سرمایه داری می توانند به عنوان یک فرآیند تکاملی قابل درک باشند (19).هر دوره جدید سرمایه های دوره قبل را از بین برده و در عین حال آنها را با روشهای جدید انجام کارها که بدون سرمایه های دوره قبلی غیرممکن است جایگزین می کند. شکل کنونی نتیجه نهایی نیست. نظریه تخریب خلاق چامپتر یک مقایسه مطلوب را برای تشریح تحول سازمانها و دفاتر مدیریت پروژه آنها ارائه می کند.هر دوره در تحول سازمان سرمایه های قبلی را تخریب می کند و در همان زمان امکانات جدید را ایجاد می کند.
4-3- سیاست های سازمانی
دفاتر مدیریت پروژه باید از یک دیدگاه جامع تر مورد مطالعه قرار می گرفت.این مقاله بر روی سابقه و تاریخچه دفاتر مدیریت پروژه در متن سازمانی شان تمرکز دارد.اما نگاه جامع یک نگاه بسته  است و بستگی به این دارد که چه کسی ارزیابی می کند. جنبه های متعددی که اینجا قابل طرح نیست ، وجود دارد  که نشان دهنده فرصت هایی برای درک بهتر این موضوع است که دفاتر مدیریت پروژه بخشی از نظام سیاسی سازمان   می باشند(20). این موضوع به رسمیت شناخته شده که سیاست ها نقش مهمی را در مدیریت پروژه سازمانی ایفا می کنند. تجزیه و تحلیل تایید   می کند که سیاست های اطراف PMO   در مقابل  افزایش تنش هایی که منجر به تصمیم گیری در مورد مدیریت پروژه سازمانی میگردد، پاسخگو هستند. اما جالب این است که سیاست ها در ادبیات مدیریت پروژه فاقد نظریه پردازی هستند.در مدیریت ریسک و مدیریت ذینفعان  قدرت و سیاست در نظر گرفته شده و در یک رویکرد سودمند مورد بحث واقع می گردند. درک بی ثباتی دفاتر مدیریت پروژه ، باید در برگیرنده بعد سیاسی سازمان و تغییر سازمانی باشد.
4-4- موانع و محدودیت ها
پژوهش حاضر سازمان هایی را که برای تحقق مدیریت پروژه سازمانی ، دفاتر مدیریت پروژه را ایجاد کرده بودند مورد بررسی قرار داد.بدیهی ست که روشهای مطلوبی برای مطالعه سازمان هایی که دفاتر مدیریت پروژه را به عنوان بخشی از مدیریت پروژه ایجاد کرده اند وجود دارد. با این حال ، این برگه ها به سوالات مطرح شده در مورد مدیریت پروژه در سازمانهای که بدون ایجاد دفاتر PMO فعالیت می کنند، پاسخگو نیست مدیریت پروژه سازمانی زمینه جدیدی ست که باید در آن کارهای  باقی مانده زیادی انجام شود.
نتایج به عنوان بخشی از یک برنامه تحقیقاتی نشان داد که هدف نهایی ارئه یک تئوری برای کمک به درک PMO و نقش آن در عملکرد سازمانی و نهایتا درک مدیریت پروژه سازمانی می باشد. ارائه یک نظریه نیازمند کار بیشتر است . گام بعدی شاید یک مسئله تشریحی باشد.
5-  نتیجه
می توان به این مقاله در سطح خرد به دید یک تحقیق برای کمک به ساختن نظریه ای برای PMO  نگریست . در سطح کلان تر می توان به عنوان یک مقاله مدیریت پروژه سازمانی به آن نگاه کرد .  نتایج را می توان در هر دو سطح تفسیر نمود. تشریح و تجزیه و تحلیل توسعه تاریخی دفاتر مدیریت پروژه  در سازمان ها نشان داده است که این توسعه را می توان به صورت ثمر بخشی به عنوان روند تاریخی تخریب خلاق و تکامل مشترک مشاهده نمود.شکل کنونی دفتر مدیریت پروژه و مدیریت پروژه سازمانی ،محصول تاریخ سازمانهای خاص خود بوده و در همان محیط خود قابل درک می باشد.تحقیق انجام شده مبتنی بر رویکرد فرآیندی بود یعنی جای که تاریخ و سابقه مهم بوده و راه  های جدیدی را برای  درک پدیده های پیچیده ارائه می کند. مطالعه فرآیندهای سازمان هایی که تحت بی ثباتی دفاتر مدیریت پروژه  قرار دارند ، رویکرد بهتری را در مقابل تلاش برای یافتن اشتباهات در PMO امروزی  و جستجوی یک طرح مناسب ارائه می نماید. رویکرد فرآیندی یک حرکت مستقل از رویکرد واریانسی را در مطالعه دفاتر مدیریت پروژه ارائه می کند و فرصت های جدیدی را برای مطالعه در زمینه مدیریت پروژه سازمانی فراهم می آورد.
قدردانی
نویسندگان از  نظرات سازنده منتقدان  تشکر می کنند .بخشی از این پژوهش توسط انستیتو تحقیق و توسعه مدیریت  پروژه  PMIRD حمایت و تامین شده است.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منابع:
 
[1] Maylor H. Special issue on rethinking project management (EPSRC
network 2004–2006). Int J Project Manage 2006;24(8):635–7.
[2] Andersen ES. Toward a project management theory for renewal
projects. Project Manage J 2006;37(4):15–30.
[3] Turner RJ. Towards a theory of project management. In: Ou L,
Turner RJ, editors. Proceedings of IRNOP VII Project Research
Conference. Beijing: House of Electronics Industry; 2006.
[4] Artto KA, Wikstrom K. What is project business? Int J Project
Manage 2005;23(5):343–53.
[5] Crawford L. Developing organizational project management capability:
Theory and practice. Project Manage J 2006;37(3):74–86.
[6] Aubry M, Hobbs B, Thuillier D. A new framework for understanding
organisational project management through PMO. Int J Project
Manage 2007;25(4):328–36.
[7] Hobbs B, Aubry M. A multi-phase research program investigating
project management offices (PMOs): The Results of Phase 1. Project
Manage J 2007;38(1):74–86.
[8] Hobbs B. The multi-project PMO: A global analysis of the current
state of practice, A White paper prepared for Project Management
Institute. Newtown Square, PA: Project Management Institute; 2007.
[9] Bredillet CN. Investigating the future of project management: A coword
analysis approach. In: Ou L, Turner RJ, editors. Proceedings of
IRNOP VII Project Research Conference. Beijing: House of Electronics
Industry; 2006.
[10] Williams T. Assessing and moving on from the dominant project
management discourse in the light of project overruns. IEEE Trans
Eng Manage 2005;52(4):497–508.
[11] Midler C. L’auto qui n’existait pas. Paris: Inter E´ ditions; 1994.
[12] Van de Ven AH. Engaged scholarship: Creating knowledge for
science and practice. Oxford: Oxford University Press; 2007.
[13] Strauss A, Corbin J. Basics of qualitative research: Technics and
procedures for developing grounded theory. 2nd edition. Thousand
Oaks, CA: Sage; 1998.
[14] Pettigrew AM. Innovative forms of organizing: Progress, performance
and process. In: PettigrewAM,WhittingtonR,Melin L, Sanchez-Runde
C, Van den Bosch FAJ,RuigrokW, et al., editors. Innovative Forms of
Organizing. London UK: SAGE Publications; 2003. p. 331–51.
[15] Chandler Jr AD. Strategy and structure. Cambridge: MIT Press;
1962.
[16] Mintzberg H. Mintzberg on management: Inside our strange world of
organizations. New York: The Free Press; 1989.
[17] Van de Ven AH, Garud R. The co-evolution of technical and
institutional events in the development of an innovation. In: Baum
JAC, Singh JV, editors. Evolutionary Dynamics of Organizations.
New-York: Oxford University Press; 1994. p. 425–43.
[18] Schumpeter J. Capitalism, socialism, and democracy. 3rd edition.
New York: Harper & Row Publishers; 1950.
[19] Massini S, Lewin AY, Numagami T, Pettigrew AM. The evolution of
organizational routines among large Western and Japanese firms.
Research Policy 2002;31(8-9):1333–48.
[20] Morgan G. Images de l’organisation. Que´bec: Presses de l’Universite´
Laval; 1989.

مدیریت پروژه سازمانی؛ یک رویکرد تاریخی به مطالعه دفاتر مدیریت پروژه (PMOs)

مدیریت پیشبرانه پروژه: بر اساس یک دیدگاه استراتژیک مدیریت پروژه توسط شبیه سازی

چکیده: این مقاله یک رویکرد مدیریت  پروژه را معرفی می کند که بر اساس یک نگرش استراتژیک در فرایند تکمیل پروژه متمرکز شده است. این قبیل نگرش استراتژیک به این معنی است که توجه روی اهداف پروژه باید در طول دوره انجام پروژه ادامه داشته باشد.رویکرد شبیه سازی تابعی در طراحی سیستم مهندسی می باشد.این مقاله وقایع مجزای شبیه سازی در جاهایی از فرآیند تکمیل پروژه را با این پیشنهاد که می تواند به معرفی نگرش های جدید در مورد مدیریت میدان پروژه مرسوم بیانجامد،ارائه داده است. چهار نمونه شبیه سازی در توزیع این حالت ارائه شده است که چگونه تمرکز مدیریت در یک روش استراتژیک به عملکرد و عملیات محصول پروژه معطوف شده است . این نمونه ها درک کاربرد اینگونه رویکردهای شبیه سازی را در طول دوره فرآیند تکمیل پروژه میسر ساخته است. شبیه سازی پیشنهادی،تابع محصول پروژه یک نگرش مستقیم جهت مدیریت میدان پروژه معرفی کرده است و این روش مسیرهایی برای ابزارهای عملی که برای جایگاه گذاری قطعات ترکیبی پروژه طراحی شده اند را آماده نموده است .


 1- مقدمه:
این مقاله رویکردی را پیشنهاد می دهد که حفظ یک نگرش استراتژیک در محصول نهایی پروژه در طول اجرای پروژه را امکان پذیر می سازد . این رویکرد،رویکردهای ساکن سنتی را با استفاده از مدل شبیه سازی برای مدیریت وظایف میدان پروژه  کامل می کند.ادبیات مدیریت پروژه استدلال می کند که کار مدیریت میدان پروژه ، مدیریت نمودن وظایف محصول پروژه همزمان با دیگر کارها می باشد.اما مضمون مدیریت میدان پروژه هنگامی که اغلب با مدیریت میدان کار آمیخته شده ،مبهم می باشد.
گذشته از این نه تنها به مدیریت میدان پروژه به وضوح نیازمندیم بر روی فعالیتهای مشخصی باید تمرکز نمود که مدیریت وظایف محصول پروژه را که قبلا در انجام پروژه بود را شامل می شود.
براورد سرمایه گذاری سنتی منعکس کننده سودهای اقتصادی میباشد.زیان با براوردهای سرمایه گذاری سنتی نشان می دهد که آنها ایستا می باشند و بر پایه فرضیات ساده ای قرار گرفتند.
مقاله پیشنهاد می کند که  شبیه سازی حوادث گسسته مانند یک ابزار مدیریت پروژه می باشداین قبیل رویکردهای شبیه سازی در فضای طراحی سیستم های مهندسی معروف و مشهور است اما مقالات، ارتباط شبیه سازی بصورت یک مدیریت دائمی که با زمان کل تکمیل پروژه ارتباط دارد را نشان نمی دهد.چرخه حیات هزینه اگر در طول فرآیند پروژه بکار رود کاربردهای مشابهی را با یک رویکرد ایستا ارائه میدهد.چرخه حیات هزینه بیشتر روی محاسبات نتایج اقتصادی راه حلهای مختلف نسبت به آنالیز وظیفه ای راه حل متمرکز شده است.
2- مدیریت نتایج نهایی پروژه :
رویکرد مدیریت تجاری پروژه رابطه مستقیمی با مدیریت اجزا و پارامترهای پروژه که شامل زمان،هزینه و میدان می باشد، دارد و توسط آنتیلا نقد و بررسی گردیده است.آنتیلا بحث می کند که فقط نتایج نهایی مهم هستند . بر اساس دلایل ذکر شده بالا زمان ،هزینه و منابع تنها اجزای کنترل شده پروژه هستند که شرایط مرزی زمان و هزینه و مقادیر صحیح و با کیفیت منابع مختلف را مجبور به تهیه می باشند.با وجود این روش شناسی پروژه مدیریت کنونی روی مدیریت اجزا تحمیلی در فرآیند اجرا ،بیشتر از مدیریت اشیایی که با کاربرد محصول پروژه در آینده و در زمان بعد از تکمیل پروژه اتفاق می افتد، تمرکز دارد. مرجع 2 توضییح می دهد که فاکتورهای تاریخی و پیش زمینه ممکن است به عنوان دلایلی برای داده های قدیمی تر بکار رود و مشخص می کند که چرا مدیران پروژه ممکن است تمرکز ویژه ای روی فاکتور زمان داشته باشند.بطور مشابه موریس بررسی می کند مدیریت تجاری پروژه بر اساس زمان ،بودجه و شرایط بررسی می گردد، بطوریکه این مدیریت به اندازه کافی روی بهینه کردن پتانسیل ها ،قابلیت ها و سودهای تجاری پروژه متمرکز نمی شود.
تعریف مدیریت محصول نهایی پروژه که تنها مورد با ارزش در فاز مطالعاتی اخیر می باشد در مطالعات اخیر جعفری و جردنگر نیز مورد حمایت قرار گرفته است . هردو نویسنده مدیریت پروژه  را توسط پارامترهای تجاری زمان ،هزینه و میدان بررسی نموده اند.همانطور که ماهم به مدیریت تولید پروژه علاقه داریم بهتراست بدانیم که مدیریت پروژه ای که توضیح داده شد با تعریف ما کاملا مطابقت دارد یعنی همان مدیریت میدان پروژه .
همانطور که تعریف شد بطور کلی در مقالات مدیریت پروژه نباید فقط بر فرآیند های مدیریتی که با خصوصیات محصول پروژه مرتبط است متمرکز شد .مفاهیم میدان محصول پروژه و میدان کار باهم ترکیب می شوند به عنوان مثال استاندارد PMBOK  و ISO 10006 دو مفهوم اساسی مدیریت میدان پروژه و ساختار شکست کاررا در ادامه حالات تعریف کرده است. مدیریت میدان پروژه زیر مجموعه ای از مدیریت پروژه است که فرآیند لازم برای اطمینان از اینکه پروژه شامل تمام موارد مورد نیاز است را شامل می باشد . ساختار شکست کار یک گروه بندی اقلام قابل تحویل از عناصر پروژه است که میدان پروژه را تعریف و سازماندهی می کند. نتیجه این است که مدیریت محصول پروژه نتیجه گراست و حقایق کار منابع پروژه در تعاریف اشنا و پذیرفته شده بالا بخوبی ترکیب شده است با این حال مدیریت صرف محصول پروژه با قابلیت های آن نباید باعث شود که از موضوعات دیگر جدا شود بطوریکه نه دارای مفهوم باشد و نه در برنامه های کاربردی وتجربی وارد شود. بنابراین این مقاله یک محصول کاربردی پروژه را به عنوان زیرمجموعه ای از مدیریت میدان پروژه کنونی اقتباس نموده است بنابراین میدان در اینجا تعریف شده است بعنوان:
میدان عبارت است از مجموعه محصولات و خدمات ایجاد شده در پروژه .
عبارت محصول پروژه به عنوان مترادف به میدان استفاده می شود.میدان با هدف یا سود پروژه مرتبط است که شامل جنبه های 1- کیفیت محصول پروژه و2- اجرا،عملکرد و مشخصات فنی محصول پروژه، می باشد.
از مفاهیم تعریف میدان که در بالا اشاره شد میتوان دریافت که مدیریت میدان پروژه باید روی انجام نیازهای شخصی مشتری پروژه متمرکز شود.
ابزارهای مرتبط شامل ایجاد نمونه کاربردی است که بر روی سیستم TTیا شبیه سازی کاربردی محصول پروژه ارائه می شود.
3- فازها در پیاده سازی چرخه حیات پروژه :
یک ساختار واقعی چرخه حیات پروژه شامل فازهای بررسی امکان سنجی ،برنامه ریزی، طراحی، اجرا،انتقال و راه اندازی دراستاندار مدیریت پروژه ارائه شده است.فازهای سرمایه گذاری پروژه شامل آماده سازی ،اجرا و عملیات می باشد در حالیکه فازهاییکه به اقلام قابل تحویل پروژه مربوط می شوند فروش،بازاریابی و خدمات پس از فروش می باشند .
یک نمونه کلی  چرخه حیات پروژه ساختار ترسیمی یک پروژه تولیدی است در شکل یک اورده شده است. به هرحال تمرکز صرف بر روی اجرای پروژه ،فهم اینکه کاربرد تکنیکی و عملیاتی اقلامی که در انتها ی پروژه به مشتری تحویل داده می شود به عنوان پارامتر مهمی است که منجر به سود سرمایه گذاری می شود، را ممکن می سازد.شکل یک سطوح مختلف مدیریت را که در شکل بصورت لوله مانندی ترسیم شده است را شرح می دهد .سطوح به سه دسته عملیاتی،تاکتیکی و استراتژیک تقسیم شده است. ترنر و پاین عبارت عملیاتی ،استراتژیک و تاتکیکی را بعنوان سطوح مورد استفاده در مدیریت پروژه بعنوان یک مفهوم تاحدودی متفاوت بکار برده اند .
دیدگاه استراتژیک برتمام فعالیتها در چرخه حیات سرمایه از دیدگاه مشتری احاطه دارد. در سطوح عملیاتی و تاکتیکی دیدگاه فقط بر روی اجرای پروژه محد ود شده است.پذیرفتن دیدگاه استراتژیک محصول پروژه در فاز اجرا دارای اهمیت می باشد این حالت نیاز دارد که عملیات محصول پروژه با خصوصیات عملیاتی و عملکردی خود قابل مشاهده باشد.مدلهای شبیه سازی این قبیل مشاهدات ، دیدگاه استراتژیک بوسیله شبیه سازی که در طول اجرا اقتباس شده است و در شکل دو نشان داده شده است را ممکن می سازد.شکل دو بر اهمیت تمرکز روی عملکرد واجرای محصول پروژه در طول اجرای پروژه تاکید دارد.به هر حال زمان اجرا ممکن است چند ماه یا حتی سالها طول بکشد .فازهای عملیاتی ممکن است ده ،بیست یا حتی سی سال یا بیشتر طول بکشد.کاربرد چرخه حیات هزینه میتواند بعنوان یک ابزار مهم اتخاذ دیدگاه استراتژیک در سطح پروژه در نظر گرفته شود .سرمایه گذاری در جنبه های چرخه حیات محصول ازدیدگاه مشتری نهایی بوسیله آرتو پیشنهاد شده است با مفهومی که محصول یا منبع پروژه را با نظرات مشتری منطبق باشد و مدل چرخه حیات هزینه که مشتری نهایی به پروژه تحمیل می کند.
بازتاب محاسبات اقتصادی چرخه حیات هزینه پروژه یا سرمایه گذار با محصول پروژه دارای اهمیت می باشند اگر چه مدیریت هزینه پروژه عموما فقط با هزینه منابع مورد نیاز برای تکمیل فعالیت ها مرتبط است اما باید اثر تصمیمات در طول پروژه روی هزینه محصول پروژه مشاهده شود . بعنوان مثال کاهش تلاش در فاز طراحی ممکن است روی هزینه پروژه بصورت تصاعدی و افزایشی در عملکرد مشتری نشان داده شود.اشکال آنالیز چرخه حیات سرمایه و چرخه حیات هزینه توسط گریس ،اسمیت و سایرین مطرح شده است. مفاهیم سرمایه گذاری چرخه حیات محصول پروژه می توانست از بحث های گسترده اهمیت جهت یابی مشتری و رضایت مندی مشتری در مدیریت پروژه منتج شده باشد.


 

شکل2.  دیدگاه استراتژیک در مدیریت میدان پروژه برطبق شبیه سازی محصول پروژه
4- شبیه سازی رویدادهای گسسته بعنوان ابزاری برای مدیریت میدان پروژه :
شبیه سازی کامپیوتری شیوه جدیدی نیست. شبیه سازی در طراحی سیستم های مهندسی از قبل استفاده شده است. در مدیریت پروژه ،شبیه سازی می تواند در مشابه سازی محصول پروژه یا اجرای عملیات بصورت شمایی از زمان ،هزینه و پارامترهای دیگر استفاده شود. بعلاوه تعدادی از کاربردهای شبیه سازی در مدیریت میدان پروژه به اموزش و شناخت مدیریت پروژه وابسته است.تغییراتی وجود دارد که کاربردهای وسیعی دارند و با افزایش ظرفیت محاسبات ایجاد می شوند که تجسم را بخوبی پکیجهای نرم افزاری شبیه سازی قادر ساخته است که حتی با هزینه قابل توجه کمتر از شبیه سازی استفاده شود.تیلور کسی است که شبیه سازی را باعنوان (تکنیک های عددی جهت آزمایشهای هدایتی روی کامپیوتر)تعریف نمود که مستلزم انواع معینی از مدلهای ریاضیاتی و منطقی می باشد که رفتار یک سیستم را فراتر از دوره های زمانی تعیین شده حال حاضر شرح می دهد.در این مقاله بحث به شبیه سازی رویدادهای گسسته محدود شده است . در شبیه سازی مجزا متغیرهای حالت بطور آنی بصورت نقاط مستقل از زمان تغییر می کنند.
 دو مدل زمان پیوسته مورد استفاده در مدلسازی فرآیند و شبیه سازی های پایای منت کارلو در محاسبات ریسک پروژه بکار می رود . بنابه گفته برساکس،فایده اصلی شبیه سازی رویدادهای گسسته  ، پیوستن اثر زمان و ارزیابی اجرا می باشد. گزارشهای فراوانی مربوط به کاربرد شبیه سازی رویدادهای گسسته  در مدیریت پروژه وجود دارد. لاک توضیح می دهد که چطور سیستم انتقال فرودگاه هنگ کنگ در مورد پروژه فرودگاه جدید شبیه سازی شده بود. جهت ارزیابی آینده سیستم قبل از طراحی نهایی و آغاز عملیات ساخت . وظایف عملیات سیستم تحت شرایط منطبق با مقیاس عملیات تا ده سال آینده ارزیابی می گردد این مدل جهت آموزش داخل سازمان و همینطور یک ابزار روابط عمومی استفاده می شود. فرهادی کاربرد شبیه سازی در طراحی یک سیستم اتوماتیک بررسی و اداره مواد را گزارش نموده است .
مدل جهت کشف گلوگاه احتمالی در سیستم های پیشنهادی و پیدانمودن تغییرات جهت تعیین مشخصات طراحی میباشد. مارمون گزارش می دهد که چگونه شبیه سازی جهت مطالعه امکان سنجی یک محصول جدید بکار می رود. بوسیله مدل شبیه سازی ،فرآیند های جدید قابل توجیه و اجرا می توانند باشند . ارزیابی آینده این مدل در تخمین اثر تغییرات در مجموعه محصول روی رفتار سیستم بکار می رود. کوهان نیومی گزارش میدهد که شبیه سازی در پروژه یک کارخانه جدید تولید کننده نیمه هادیها که سازنده سنسور های شتاب دهنده است اجرا شده است. مدل شبیه سازی در کل پروژه استفاده شده است. در طول دهه گذشته شبیه سازی رویدادهای گسسته  نقش مهمی در طراحی مهندسی داشته است .فرمر از سال 1989 راهنمای خریدار و نشریات مخصوص نرم افزار شبیه سازی را برای شبیه سازی رویدادهای گسسته  منتشر کرده است. با وجود کمبودها ،تصورات و تحقیقات روی شبیه سازی رویدادهای گسسته  باید در چارچوب مدیریت پروژه جهت تعریف پروژه ، مدیریت محصول پروژه و مدیریت چرخه حیات سرمایه وجود داشته باشند. این حالت توسط روشهایی می باشد که اجازه ی ملاحظات پویایی از عملیات محصول پروژه را در ارتباط با محیط عملیاتی میسر می سازد.
5- نقش شبیه سازی رویدادهای گسسته  در رابطه با عناصر پروژه و مدیریت پروژه :
جدول شماره یک ابزارهای کلی موثر اینده نگرانه را نشان می دهد که یک مدیریت پیشبرانه اهداف مربوطه را اختصاص می دهد.مفهوم میدان،بطور گسترده ای بعنوان هسته اهداف معرفی شده که محصولات پروژه را با مشخصات اجرایی و عملکرد ی شامل می شود. ابزار مدیریت عملکرد محصول پروژه ،شبیه سازی رویدادهای گسسته  می باشد. همچنین هزینه چرخه حیات اغلب جهت پشتیبانی تصمیمات مربوط به میدان و عملکرد بکار می رود.
 
جدول1. ابزار مدیریت پیشبرانه

6- مثالهای موردی:
چهارنمونه تجاری شبیه سازی رویدادهای گسسته  به مکان در مدیریت میدان پروژه در سراسر عملیات اجزای پروژه  معرفی شده است.
مثال 6-1 قسمت تهیه خمیر شکلات :نمونه یک فرآیند تولید و پارامترهای تولیدی قسمت تهیه خمیر شکلات را نشان میدهد. خمیر شکلات توسط شش خط تولیدی به مصرف شرکتهای داخلی میرسد یا اینکه به مصرف کننده های خارجی فروخته میشود. در ارتباط با تهدید محصولات و افزایش تقاضا و شبیه سازی، پارامترهای مختلف در قسمت تهیه خمیر شکلات بکار برده شده است
. آنالیز این مورد که چقدر لازم است ظرفیت را بالا ببریم که در آینده بتوانیم 20 درصد تولید بیشتر نسبت به تقاضای مشتری داشته باشیم .
. پیشنهاد افزایش ظرفیت با لوله کشی جدید که که همه خطوط را به جز 2 خط را به همه تانک های شکلات متصل خواهد کرد .
خمیر شکلات در سه مرحله فرایندی تولید می شود . مخلوط کردن اجزای سازنده ،غلطک دهی و یک مرحله فرایندی . سپس خمیرها هر کدام در تانکهای اختصاصی خود یا در ظروف نگهداری ذخیره می شوند . جهت مصرف بیشتر در فرایند تولید بکار می روندو یا توسط سیستم لاین کشی که نصب شده است محصولاتی که در تانکها ذخیره شده جهت مصرف  به بیرون برای مشتریان فرستاده می شوند. نمودار شرکت تولید شکلات در شکل 3 نشان داده شده است.
داده های مصرف بر اساس پیک مصرفی فصلی و ماهیانه سالهای قبل استوار است زیرا داده خاصی روی لول واقعی تانک ها وجود ندارد. متغیرهای اضافی شرایط اولیه تانک ها را شرح می دهند و متغیرهای مهمی که روی سیستم تاثیر می گذارند عبارتند از:ش
1- مصرف(وضعیت فعلی در مقابل 20%افزایش تولید)
2- لاین کشی(وضعیت فعلی در مقابل سرمایه گذاری در لوله کشی)
3- شرایط اولیه تانک قبل از دوره آزمایشی (تانک نیمه پر در برابر تانک پر)
یک طرح آزمایشی کامل با سه متغیر در هردو سطح اجرا شده بود.اجرای واحد خمیرسازی بطور اولیه با تحویل کمبودها و درجه دو جهت نشان دادن پتانسیل هرکمبود توسط ظرفیت بهره برداری غلتک و خط تولید اندازه گیری شده بود. جدول دو خلاصه نتایج آزمایشات را نشان می دهد.ردیف نخست نتایج میانگین کلی را نشان میدهد . بر اساس یکی از میانگین ها خطوط تولید در بخش خمیر شکلات کاملا استفاده نمی شدند و غلتک بیشتر از خط تولید مورد استفاده قرار می گر فت .ردیفهای پایین تر از میانگین نتایج را زمانی که متاثر از هر متغیر می باشد را نشان می دهد.
شبیه سازی نشان میدهد افزایش مصرف خمیر شکلات میتواند ظرفیت موجود را تحت تاثیر قراردهد. خروجی سیستم کاملا توسط مصرف و نه ظرفیت تولید محدود شده است .اگر مصرف افزایش یابد گلوگاه اولیه ظرفیت خط تولید نخواهد بود و غلتک می باشد . سرمایه لاین کشی تولید را در ازای مخلوط خمیر مورد استفاده افزایش نمی دهد. علت ان این است که غلتک یک گلوگاه است و لاین کشی فقط زمانی را که قطعات باید برای رسیدن به غلتک منتظر بمانند افزایش میدهد. این حالت به شرکت نشان میدهدکه گلوگاه آن غلتک است و خط تولید نیست.همچنین نشان میدهد که پیش بینی افزایش مصرف میتواند بدون افزایش ظرفیت ایجاد شود، حدود ECU  500000 صرفه جویی در سرمایه غلتک
 
شکل3-مدل واحد خمیر شکلات
 
شکل4. فضای بالابر مدل              جدول. میانگینهای کلی و عوامل موثر بر قیاسهای اجرا

مثال 6-2 :تعریف یک سیستم اداره مواد
مثال 2 مطالعه یک پروژه سرمایه گذاری تولید کننده عمده نوشابه در شمال اروپا می باشد در طول سالهای 1998-1992 تولید کننده خطوط تولید خود را از 7 به 3 کاهش داد.تولید کننده نوشابه بطور مداوم دنبال راهی برای توسعه عملیاتش می گشت مدل شبیه سازی در سال 1998 مطالعات یک زیر سیستم با امکانات جدید مورد نظر را آغاز کرد بنام سیستم اداره مواد
در طول دوره سرمایه گذاری پروژه چند مطالعه شبیه سازی دیگر که وظایف متفاوتی را در امکانات عنوان می نمود انجام شد. شبیه سازی جهت کمک اولیه به فاز اولیه مهندسی پروژه ای با 12 ماه زمان اجرا بکار رفته است طول چرخه حیات سیستم اداره مواد 10 سال برنامه ریزی و تخمین زده شده است. موضوعات مورد مطالعه جهت تعریف ظرفیت انتقال مورد نیاز و جهت توسعه لاجیک کنترل برای سیستم اداره مواد شرح داده شد.
بلوک های مختلف جایگزین های لاجیکی را که ارزیابی می شوند را جایابی و لود می کنند . نخستین مرحله برای شبیه سازی ،سیستم آنالیز شده توسط یک مدل پایه CADکمکی می باشد .آنالیز ازمایشی نشان میدهد که میدان پیشنهادی توسط تامین کننده جهت سیستم اداره مواد ممکن است شامل ظرفیتهای اضافی و غیر ضروری باشد. هدف سرمایه گذاری ایجاد یک ساختار چند طبقه که همه مواد روی صفحات پهنی حرکت می کنند و توسط تجهیزات اتوماتیک ثابت کنترل می شوند. باتوجه به طرح اینجا یک سیستم مونوریل روی هر طبقه مطرح است. مونوریل ها به بالابرها توسط حامل هایی مرتبط می شوند .فضای یک نوع بالابر در شکل 4 نشان داده شده است مدل شبیه سازی روی بلوکهای جایگذاری شده در تصاویر CADساخته شده است.تامین کننده سیستم چرخه زمان را بخوبی ساختار اولیه سیستم های مونوریل نقاله ها و بالابرها برای مدلسازی شبیه سازی آماده میکند. جدول تولید هفتگی توسط تولید کننده توسعه یافت .کاربرد شبیه سازی تعریف واضح نقش ها را برای لاجیک کنترل چرخهای مونوریل و بالابر ارائه کرده است.نقش ها زمانی بکار می روند که صفحات به سیستم واردشوند .
بخش عمده لاجیک کنترل شامل نقش ها جهت واگذاری کار و اولویت بندی کارها می باشد.همچنان که یک آنالیز تجربی نشان میدهد که بالابرها یک گلوگاه احتمالی رادر سیستم ایجاد می کند.بکارگیری بالابرها به عنوان معیارسنجش عملکرد انتخاب شد. شبیه سازی به بدترین حالت اجرا و ساخته شد که :
-فقدان فرآیند هماهنگ منجر به حرکات غیر ضروری در صفحات می شود. همه صفحات که از طبقه بندی بطریها می ایند بجای تعدادی که مستقیما در تولید استفاده می شوند به انبار فرستاده می شود.
-حداکثر تولید و بیشترین درامد در پروژه  پر کردن مجدد بطریهای خالی است که در یک زمان اتفاق می افتد. دو طرح جایگزین و لاجیک بارگذاری بالابر ایجاد شد . در طرح یک فرآیند طبقه بندی بطری روی طبقه تولید کمترمکان یابی شد.روی همان طرفی که سیستم مونوریل به بالابرها مرتبط است.در طرح دو طبقه بندی بطری در همان طبقه با تولید جایابی گردید. در طرح جایگزین جهت تخمین اثر مکان طبقه بندی بطریها روی بکارگیری بالابر ایجاد شدند. در لاجیک یک بارگذاری بالابر ،هر صفحه بطور جداگانه بارگذاری شد ،در حالیکه در لاجیک دو بارگذاری بالابر ،دو صفحه در بالابر در زمان برابر بارگذاری شده بودند.برتری صرفه جویی در زمان لاجیک دو بدون آنالیز مشخص گردید ،اما سناریوهایی برای تخمین تفاوت ها ایجاد گردید نتایج شبیه سازی در جدول سه نشان میدهد که پیکربندی مدل اداره مواد جهت انجام انتقال آسان و مستقل لاجیک انتخابی بارگذاری و طرح کافی است . طرح دو بعلت استفاده کمتر از بالابرها انتخاب شد شرکت تخمین زد که با توجه به افزایش دقت مدل ارائه شده توسط شبیه سازی ازیک سرمایه گذاری غیرضروری در ظرفیت اداره مواد به مبلغ 300000ECU جلوگیری بعمل آمد این تفاوت میان میدان ابتدا توسط تامین کننده و بر مبنای شبیه سازی پیشنهاد شد. علاوه بر سودهای مستقیم ، نمایندگان نشان دادند که نمایش مدل سه بعدی حرکات مواد ، فهم اهداف سیستم در فاز اجرایی را افزایش می دهد . تولید کننده همچنین استفاده از مدل را مانند یک ابزار آموزشی برا ی کارمندان با هدف دادن شمایی از نحوه عملکرد سیستم در فاز عملیاتی برنامه ریزی می کند.
 
جدول3-استفاده متوسط از آسانسور در بدترین حالت شبیه سازی

نمونه 3: افزایش ظرفیت آسیاب کاغذ
نمونه سوم مطالعه امکان سنجی یک ساختار لجستیک می باشد که در میانه دهه 90 برای اداره کارخانه آسیاب کاغذ در شمال اروپا طرح ریزی شد. آسیاب کاغذی تولید می کند که بصورت ورقه ورقه به مشتری فروخته می شود. هدف آنالیز امکان سنجی تغییرات تحویل ساخت به سفارش حال حاضر در مقابل ورقه ها به سفارش از یک موجودی به سود قابل مشاهده سریعتر از تحویل سفارش است. سپس در فاز تولید سیستم شبیه سازی قابلیت اجرای راه حل  را ارز یابی و هدایت می کند. در همان زمان آسیاب در حال ایجاد افزایش ظرفیت تولید بود و مشاهده شده بود که شبیه سازی نیازبندی های پیکر بندی سیستم لجستیک را آماده خواهد کرد.اهداف اصلی کشف این بود آیا به زمان های تحویل هدف میتوان دست یافت و موجودی مورد نیاز پس از آن چه میزان خواهد بود. طراحی و جایابی آسیاب برای حلقه موجودی و ظرفیتش از ابتدا ایجاد شده بود. اطلاعات مورد نیاز شبیه سازی روی یک نمو نه وسیع شامل یک چهارم از سفارش و تحویل پایه گذاری شده بود. مدل بعدی روی مصاحبه های پرسنل و روی اطلاعات تکنیکال آماده طراحی پایه ریزی شده بود. نمودار مدل شبیه سازی در شکل 5 نشان داده شده است.این نمودار متغیرهایی که روی ارزیابی موثر هستند را نیز نشان میدهد.متغیرها عبارتند از :
-ظرفیت تولید(حال حاضر در مقابل ظرفیت افزایش یافته)
-طول چرخه ماشین تولید کاغذ(حال حاضر در برابر نصف آن)
- تعداد مختلف عرض حلقه استاندارد در موجودی حلقه(3در مقابل5)

باتوجه به ظرفیت و برخی محدویات فنی ،سفارش مشتری بر اساس اندازه کامل ورقه مورد سفارش در انتنظار می ماند.میانگین سایز سفارش داده شده حدود یک چهارم سایز یک قسمت ورقه می باشد . سپس هر قواره ورقه به ورقه هایی تقسیم شده ، کاغذ جهت هر سفارش ورقه ورقه شده  و بر روی صفحاتی قرار می گیرد که به موجودی کالاهایی که کار آنها به اتمام رسیده اضافه شده و اماده ورود به بازار می شوند . موجودی حلقه توسط ماشین کاغذ بطور متناوب و مجدد پر می شود . آزمایش شبیه سازی مقایسه مدلهای عملیاتی  ورقه به سفارش با وضعیت کنونی می باشد که هر تغییر مقایسه شده بود . ارزش متغیرهای حالت پایه  برای ظرفیت و چرخه ماشین کاغذ موجود و شامل پنج پهنه استاندارد بودند . مقایسات بر اساس تساوی ایجاد شد ، انقدر که ظرفیت دستگاه به نود درصد رسد و موجودی آماده هم به نود و پنج درصد آنالیز حساسیت برای این متغیرها رسید. شبیه سازی در طول 8 ماه اجرا شد و 5 رونوشت برای هر موقعیت ایجاد شد . نتایج از مطالعه امکان سنجی برای ساختار منظم جدیدی ارائه شد (جدول4) که اهداف زمان تحویل نمی توانند بدون در نظر گرتن شماره عرض حلقه استاندارد با اندازه قطعه های ورقهای متداول به سرانجام برسند . بعد از افزایش ظرفیت ، دستیابی به زمان تحویل اهداف اگر عدد عرض حلقه استاندارد نیز کاهش یابد امکان  پذیر می شود .

 
شکل5. مدل شبیه سازی آسیاب کاغذ


نمونه 4:آنالیز اجرای لجستیک یک سیستم تولیدی
مثال چهارم ، با یک مفهوم توسعه سیستم لجستیک برای یک تولیدکننده جهانی لوازم الکترونیک مرتبط است . یک انالیز اجرای لجستیک توسط استفاده از شبیه سازی در سال 1999 اجرا شد . آنالیز برای تصمیمات مربوط به اجرا طرح مدیریت لجستیک استفاده شد .

مدل شبیه سازی برای تحلیل و آنالیز این ساخته شده که مشخص شود که چطورمی توان به  اهداف لجستیک شرکت دردوره های  زمان تحویل و موجودی  دست یافت . اهداف مطالعه ارزش پارامترها را برای مدیریت موجودی و تخمین موجودی های نتایج فهرست بندی می کند. تولید یک طراحی مدل دار دارد و باید به منظور بافرهای مدل تشکیل شود. مدلهای کلیدی در داخل تولید می شوند به این ترتیب که برخی از اجزای آن در داخل تولید و برخی دیگر از اجزای آن ازتامین کننده ها خریداری می شود .شکل 6 ساختار مدل تولید را نشان می دهد. برای ارائه یک پیش بینی برای سه سال بعد سناریوهایی نیاز بود. شرکت برای اینکه نوسان موجود در نظام تولید را نشان دهد و بتواند برای رویارویی با آن اماده باشد اهدافی داشت. این اهداف برای ساخت مدل تقاضا استفاده شدند. همچنین سناریوهای دیگری هم ساخته شدند تا کمیت مشخصی را گسترش دهند. اضافه بر ارزشهای پارامترهای واقعی برای مدیریت موجودی ، شبیه سازی بر اساس سبک و سنگین کردن میان زمان عملیات و هزینه های موجودی تخمین هایی ارائه داد .جدول 5 را ببینید.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

7- نتایج مثالها:
اولین مورد شبیه سازی سرمایه گذاری در مراحل اولیه پروژه ساخت خمیر شکلات بود. شبیه سازی آن برای دسترسی به ظرفیت اضافی و تعیین گلوگاه احتمالی در محیط عملیاتی مورد پیش بینی بود. کاربرد رویکرد با شبیه سازی نشان داد که مصرف میتواند با ظرفیت موجودهمخوانی داشته باشد و سرمایه گذاری برنامه ریزی شده برای تجهیزات منطقی نخواهد بود بطوریکه گلوگاه سیستم را در جاهای دیگری نشان داده بود. رویکرد قدرتش را نشان داد که از سرمایه گذاری غیر ضروری در پروژه ای جلوگیری کرد که هیچ سودی برای شرکت نخواهد داشت. در مورد دوم صرفه جویی بود به دلیل عملکرد مناسب سیستم اداره مواد تولید کننده نوشابه. منافع مهمی که بطور جزئی منجر به دوری از سرمایه گذاری در ظرفیت غیر ضروری شد.بعلاوه منجر به عملکرد مناسب سیتم  شد . مزایا در رابطه با کل هزینه های سرمایه گذاری  در محدوده 25-15 درصد می باشد.مزایای دیگر رویکرد شبیه سازی باید در کمیسیونها و فازهای عملیاتی بدست بیایدکه مدل شبیه سازی را برای یادگیری اهداف کارکنان مسئول در سیستمهای عملیاتی بکار می برد .  مدل بعنوان یک محیط ازمایشی پیوسته  استفاده خواهد شد که منجر به کسب منافع از طریق کاهش ظرفیت مازاد بالابر و اموزش یک دید کلی از جریان مواد در کارخانه خواهد شد .  سومین مورد ارائه شده یک مطالعه امکان سنجی برای یک پیکربندی لجستیک جدید در رابطه با افزایش ظرفیت کارگاه کاغذسازی بود که بعدا در فاز تولید سیستم، شبیه سازی برای ارزیابی انطباق راه حل انجام شد. افزایش ظرفیت در پروژه های سرمایه گذاری حالتی را به ارمغان اورد که ترتیب لجستیک حال حاظر ساخت به سفارش را ممکن ساخت. قدرت خریدار را بالا برد.، اتخاذ این دیدگاه استراتژیک و با استفاده از مدل شبیه سازی به عنوان یک ابزار در این مورد اجازه داده تافاز عملیاتهای پروژه سرمایهگذاری در حال انجام کنونی در فاز ساخت قابل مشاهده باشد . علاوه بر این مدل شبیه سازی، دقت نیازهای اصلی و حیاتی  عملیات  را که در نیازهای موجودی حلقه و همچنین استراتژی تولید باانجام زمان تولید نشان داده شد ، افزایش دهد. مورد چهارم نشان مدهد که چگونه شبیه سازی در توسعه مفهوم سیستمهای لجستیک می تواند بکار رود . رویکرد شبیه سازی معانی را برای تعریف نیازهای سرمایه گذاری عملیات فراهم می کند. کاربرد شبیه سازی آزمایش و پالایش فازهای پروژه را آسان می کند بخاطر اینکه سیستم تولید داخلی و زنجیره های تامین کنندگان هم اکنون به خوبی تنظیم شده اند . جدول 6 نشان می دهد که چطور هر مثال در چارچوبی از چرخه حیات پروژه لینک و متصل شده است . همه چهار مورد نشان می دهند که چگونه یک دیدگاه  استراتژیک روی عملکرد قابل تحویل پروژه در مرحله بهره برداری آن اقتباس شده است. در نمونه های 2 و 3 شبیه سازی چندین بار در در طول چرخه حیات پروژه استفاده شد  . این دو مثال اثبات می کند که چطور شبیه سازی  برای مدیریت میدان پروژه بکار می رود . مثالها همچنین  نشان می دهند که شبیه سازی مانند یک ابزار مدیریتی در فازهای مختلف اجرای پروژه در سراسر چرخه حیات پروژه بکار می رود .
8- نتیجه :
این مقاله در موردطرف مدیریت تولید پروژه بعنوان بخشی از  مدیریت میدان بیشتر از محتوای تجاری مدیریت میدان پروژه با تمرکز روی چگونگی جایگذاری قطعات ترکیبی محصول  پروژه با هم ، بحث کرد. مقاله شبیه سازی حوادث مجزا را بعنوان ابزاری جهت پشتیبانی تصمیمات کلیدی معرفی کرد که  با محتوای اولیه مدیریت محصول پروژه ارتباط دارد که عملکردهای مطلوبی را ممکن می سازد. چهر مثال ذکر شده اثبات می کنند که شبیه سازی حوادث مجزا می تواند در سراسر چرخه حیات پروژه بکار رود بعنوان مدیریت پیوسته و فرایند اخذ تصمیم . این دیدگاه استراتژیک اقتباسی از امکان ملاحظات محصول پروژه در محیط عملیاتی ان می باشد . مدل سازی تکنیکی و کاربردی عملیاتی پروژه نهایی قابل تحویل در محیط محصولاتش و شبیه سازی فاز عملیاتها به عنوان یک حامل دینامیکی که اتخاذ تصمیم و تعریف پروژه پیوسته را پشتیبانی می کند مشاهده گردید. مدلسازی و شبیه سازی ایجاد یک سیستم محیطی پویا که عملکرد و اجرا نتایج نهایی پروژه یا پروژه قابل تحویل را می تواند انالیز کند ، قادرمی سازد .با چنین رویکردی ، قواعد و اصول با پیشنهاد موریس منطبق خواهد شد . شمای ظاهری مفهوم ذاتی تجارت به مفهوم پروژه متصل است که به تمرکز کافی روی بهینه سازی سود تجاری تحویل پروژه تاکید دارد .
سرانجام مقاله پیشنهاد می کند که:
1- اصول مدیریتی در سراسر پروژه بکار رود که عملکرد محصول پروژه بعنوان یک پارامتر مهم که به افزیش سود آتی در شغل مشتری کمک می کند ،تحویل مشتری می شود .
2- معنی مدیریت عملکرد باید بطور آزمایشی با یک محیط پویا که اتخاذ تصمیم و مدیریت نتایج اینده را پشتیبانی خواهد نمود ، بیشتر از طراحی های آماده مناسب انجام پروژه منطبق باشد.

مدیریت پیشبرانه پروژه: بر اساس یک دیدگاه استراتژیک مدیریت پروژه توسط شبیه سازی

سه سطح مفهومی برای دست اندر کاران مدیریت پروژه

چکیده: استفاده وسیع از استاندارد های مدیریت پروژه برای ارزیابی و پیشرفت صلاحیت حرفه ای، بر اساس یک دیدگاه عقلانی استوار است، که به موجب آن صلاحیت، با ایجاد یک سری از ویژگیها و خصوصیات، به شکل موضوعات علمی از پیش تعریف شده، قابل مشاهده است. هنوز در مورد اینکه چطور و چگونه این خصوصیات توسط مدیریتهای پروژه در محل کار مورد استفاده قرار می گیرد، دانش بسیار کمی وجود دارد. در این مقاله، یک کاوش ابتدایی از روش های مدیریت پروژه در درک و انجام کارشان، را گزارش می کنیم. ما مطالعات پدیده نگاری از طراحان موتور اتومبیل را دنبال می کنیم که یافتند که ساختار معنایی اصلی از تصورات مردم در مورد کارشان، صلاحیت و قابلیت آنها را، در کار ایجاد می کند. با توجه به مصاحبه ای که ما با 30 مدیر پروژه در کارخانه جات تولیدی انگلستان ما سه برداشت اصلی متفاوت را از کار مدیریت پروژه به دست آوردیم. هر دیدگاه یک تمرکز اصلی متفاوت و یک سری ویژگی های کلیدی متفاوت دارد که برای مدیران پروژه اتفاق می افتد، زمانی که تجربه و اجرای کارشان، که یک نظم بهتری از سه شکل کاملا متفاوت از صلاحیت مدیریت پروژه را منعکس می کند. یافته ها یک فرصتی از یک دیدگاه جدید برای ارزیابی و بهبود صلاحیت حرفه ای، پیشنهاد می کند که دیگاههای موجود را که بر اساس استاندارد هستند، تکمیل می کند.


1.معرفی
افزایش سریع مدیریت پروژه به عنوان یک نظام حرفه ای، موجب ایجاد یک تعداد از استاندارد های خوب تنظیم شده گردیده است که حیطه عمل نظام را تعریف می کند و لوازم، تکنیکها و دیدگاه های آنرا توصیف می کند. اکنون این استانداردها به طور گسترده ای برای ارزیابی صلاحیت حرفه ای و نیز بهبود و تایید آن مورد استفاده قرار می گیرند. آنها بر مبنای این فرض استوارند که فرض شده است، اشخاصی که قادر به نشان دادن درکشان از اصول مدیریت پروژه موجود در این استانداردها می باشند، به طور حرفه ای به عنوان مدیران پروژه، صلاحیت لازم را دارند. این موضوع اصطلاحا از یک دیدگاه منطقی پیروی میکند که به موجب آن صلاحیت مدیریت به عنوان مجموعه ویژه ای از محیط های دانش مستقل از محتوا و اشخاص، تعریف شده است. هنوز، دانش کمی در مورد اینکه چطور و چگونه این ویژگی ها توسط مدیران پروژه در انجام کارهایشان استفاده می شود، وجود دارد.
در قسمت اول این مقاله، ما دو دیدگاه های سنتی را برای مطالعه و تعریف صلاحیت مدیریت پروژه مرور می کنیم. ما بحث می کنیم که استاندارد های مدیریت پروژه حاصل، واقعا صلاحیت مدیران  پروژه را در محیط های کاری به دست نمی آورند. ما برای این موقعیت در مطالعات اولیه، مطالب پشتیبانی کننده ای یافتیم که هیچ ارتباط مشخصی بین کار مفید و موثر محیط کاری و استاندارد های مدیریت پروژه را نیافته بودند. [1] دیدگاه تفسیری ارائه شده توسط سندبرگ (7.2) را بر اساس اصول پدیده نگاری به جهت تحقیق در روشهای تجربی مدیران پروژه در مورد درک و تجربه کار آنها و دریافت و درک صلاحیت های آنها در کار را، پیشنهاد می کنیم. ما متدها و نتایج مطالعاتمان را بر روی 30 مدیر پروژه در کارخانجات تولیدی انگلستان توضیح می دهیم و با بحثی از مفاهیم و دلایلی از یافته هایمان را بر اساس تجربه و تحقیق نتیجه گیری می کنیم.

2.دورنمای تئوریکی
1-2دیدگاههای عقلی برای صلاحیت در کار
دو دیدگاه اصلی برای مطالعه و تحقیق صلاحیت در کار وجود دارد. که کارگر محور و کار محور محسوب می شود.[2,3]
دیدگاه کارگر محور، کارگر را به عنوان نقطه آغاز حرکت در نظر می گیرد و بر روی ویژگی های کارگران، مثل دانش، مهارت ها، توانایی ها و صفات شخصی تاکید دارد[3]. از آنجایی که کارهای متفاوت نیازمند صلاحیتهای متفاوتی هستند، دیدگاه کارگر محور به دلیل بسیار عام وکلی بودن و مستقل از مفهوم بودن، مورد انتقاد قرار گرفته است[4]. در مقابل، دیدگاه کار محور، کار را به عنوان آغاز حرکت در نظر می گیرد و با کار به عنوان موجودی مستقل از کارگر و قابل تعریف در زمینه های نیازمندیهای تکنیکی و مهارتهای کاری، برخورد می کند[5]. طرفداران این دیدگاه استدلال می کنند که با شناخت فعالیت های کاری که مرکز انجام کار خاصی است و سپس انتقال این فعالیتها به ویژگی های شخصی، توضیحات جزئی تر و عینی تری از صلاحیت می تواند ایجاد شود و بنابراین بر مشکل اصلی بسیار عام بودن دیدگاه کارگر محور، به طور گسترده ای می توان غالب شد. به هر حال انتقال توصیفات فعالیتهای کاری به ویژگی های کارگران مشکل است و این سوال پیش می آید که آیا لیستی از فعالیتهای کاری می تواند برای نشان دادن تمام خصوصیات مورد نیاز مناسب و کافی باشد.[6]

2-2دیدگاههای تفسیری در مورد صلاحیت در کارها و پدیده نگاری
برای غلبه بر انتقادات وارد بر این دو دیدگاه عقلی، سند برگ [2,7] یک دیدگاه تفسیری متغیر را برای درک صلاحیت در کار بر مبنای اصول پدیده نگاری ایجاد کرد. با تعریف یک دیدگاه تحقیقی "نگاشت و گسترش روش های متفاوت کیفی که در آن تجارب مردم، تصور کردن، درک کردن و دریافتن دیدگاههای مختلف و پدیده های اطراف آنها در جهان” [8,p31]. پدیده نگاری برای اولین بار در دهه 1970 برای درک بهتر یادگیری های آکادمیک مورد استفاده قرار گرفت. این دیدگاه از آن زمان به طور گسترده ای برای بیان و توصیف اینکه چگونه معلمان و دانش آموزان می توانند یادگیری و تدریس را درک کرده و تجربه کنند [9,10]، مورد استفاده قرار گرفته است. در سالهای اخیر پدیده نگاری شروع به دست آوردن حامیانی در خارج از محدوده تحقیق علمی و آکادمیک در زمینه هایی مثل سلامت [11]، آزادی آکادمیکی[12]، مدیریت[13] و بطور قابل ملاحظه تری در صلاحیت انسانی در کار [2,7] نموده است. مطالعه پدیده نگارانه سند برگ در مورد طراحان موتور اتومبیل، بدست آورد که تصور یک کارگر از کارش، یک عملکرد تکاملی در ایجاد صلاحیت دارد که در آن "ساختار معنایی اساسی تصورات کارگران از کارشان، صلاحیت انسان را تشکیل می دهد" [7,p20]. به علاوه، مطالعه وی نشان داد که  تفاوت ها در درک و فهم در بین اشخاص، می تواند سلسله مراتبی از صلاحیت را در زمینه های پیشرفته ای از درک کاری ایجاد کند. مرکزی ترین فرضیه ی متدولوژیکی این است که "... صلاحیت ابتدا یک سری از ویژگی های خاص نیست. در عوض دانش، مهارتها و سایر ویژگی های استفاده شده در انجام کار مقدم هستند و بر مبنای دیدگاههای آنها از کار می باشند." اینجا دیدگاه اشاره به روش های اشخاص از تجربه و دید آنها نسبت به جهانشان دارد" [7,p12]

2.3صلاحیت مدیریت پروژه
مطالعات موجود در زمینه صلاحیت مدیریت پروژه از یکی یا هر دو دیدگاه منطقی توضیح داده شده در بالا، پیروی می کنند. یک رشته از تحقیقات دیدگاه کار محور را در نظر می گیرند و اساسا بر بهبود استانداردهای مدیریت پروژه تمرکز دارند [14]. این استانداردها، ابتدا بر اساس بررسی عقاید متخصصان، شامل کار فرمایان و وکلای حرفه ای، گسترش داده شده اند[15,16].
رشته دوم که دیدگاه کارگر محور را در نظر می گیرد، تعریف سری هایی از ویژگی های شخصی عام از صلاحیت مدیران پروژه را جستجو میکند که این مبحث را منعکس می سازد که یک مدیر پروژه صلاحیت دار، نیازمند چیزی بیش از تسلط بر دانش "سخت" و مهارتهای توضیح داده شده در استاندارد های مدیریت پروژه است[17,18]. ایجاد لیست هایی از ویژگی های شخصی "نرم" مورد نیاز مدیران پروژه صلاحیت دار، در بسیاری از متون و گزارش های تحقیقی منتشر شده است[19,21]. به علاوه بر اساس مشاهده و تجربه، یک تعداد از کارها در چهارچوبی خاص وجود دارد [22,26]. با جدا کردن مدیران پروژه از فعالیت های کاری آنها، توصیف غیر مستقیمی از ویژگی های خارج از متن - چه اجزای"سخت"یک استاندارد یا خصوصیات "نرم"پنهان شده در ویژگی های شخصی- پیش نیاز هایی را برای آنچه که مدیران پروژه صلاحیت دار باید بدانند و انجام دهند از اینکه چگونه و چطورآنها از این ویژگی ها در محیط کاری استفاده خواهند کرد، متمایز می سازد. به خصوص در بعد ضمنی صلاحیت که در محیط کاری آشکار است، نادیده گرفته شده است [27]. از آنجایی که مدیریت پروژه در نظام عملی، بالاتر از نظام تئوری است، صلاحیت ضمنی مدیران پروژه و ظرفیت آنها برای یکپارچه سازی و ارتباط موثر بین دانش ضمنی و صریح به کارشان نبایستی صرفنظر شود. بنابراین، یک موقعیت روشن برای اعمال یک دیدگاه تفسیری پدیده نگاشتی، برای نشان دادن روش های تجربی مدیران پروژه از طریق درک کردن و تجربه کردن کارشان، وجود دارد و بنابراین برای فهمیدن و درک صلاحیت آنها در انجام کارشان لازم است.

3.روش
1-3انتخاب نمونه
نمونه این تحقیق شامل 30 مدیر پروژه انتخاب شده از بین 12 کارخانه تولیدی در انگلستان است. هدف این تحقیق نشان دادن ایده های مدیران پروژه در کارشان با معیار های انتخاب نمونه و به جهت اطمینان یافتن از اینکه ماهیت و محتوای پاسخ گویان کار با هم هماهنگ است، تنظیم شده است. برای مثال آنها همگی، از کارخانجات تولیدی ای هستند که معمولا پیمانکارهای اصلی بوده و آنها مسئول اجرای پروژه جاری بر اساس شرایط قرارداد اصلی امضاء شده بین کارخانه آنها و صاحب پروژه تحت تولید می باشند. آنها معمولا در سایت همراه با یک تیم پروژه، پیمان کارهای فرعی و تولید کنندگانی که برای اجرای این پروژه استخدام شده بودند، کار می کردند. پروژه هایی که آنها بر روی آن کار      می کردند بسیار پیچیده یا جدید که شامل تکنولوژی بالا باشد، نبودند. این معیارها برای ایجاد محتوای پایدار تری برای دست یابی به صلاحیت های مدیران پروژه در کارشان، انتخاب شدکه به هر حال تعمیم یافته های تحقیق را نیز که در انتهای مقاله بحث شده است، محدود کرده است. جدول یک، خلاصه ای از اطلاعات جمعیت شناسی نمونه ها را لیست می کند.
اندازه نمونه توسط اشباع تئوریکی بدست آمد[28]. که به موجب آن ایده های موجود بین پاسخ گویان منجر به کشف هیچ ویژگی مفهومی جدیدی نشد. مشابه با مطالعات پدیده نگارانه پیشین [7]، اشباع تئوریکی پس از تقریبا 20 مصاحبه بدست آمد و تا درجه اطمینان بالاتری با 10 تا اضافه تر، تایید و تصدیق شد.

3.2 جمع آوری داده ها
با پیروی از دیدگاه پدیده نگارانه [7,29] داده ها با مصاحبه های آزاد و عمیق، جمع آوری شد.
مصاحبه پدیده نگارانه بر روی آشکارسازی روش های پاسخ گویان(آنهایی که مورد مصاحبه قرار گرفته اند)، از درک و تجربه یک پدیده مشخص تمرکز دارد نسبت به اینکه جوابهای آنها را به جنبه های از پیش تعیین شده پدیده، توسط محققان محدود کند. ویژگی های اصلی مصاحبه پدیده نگارانه، استفاده کردن از پیش نویس سوالات اساسی و سوالات بعدی پشتیبان می باشد. جدول 2 راهنمای مصاحبه استفاده شده در این مطالعه را به صورت جزء به جزء نوشته است.
در این تحققیق سوالات اصلی، به جهت درک اینکه تصورات پاسخ گویان از کار مدیریت پروژه، چیست وضع شد و سوالات پشتیبان به این جهت مطرح شده بود که از پاسخ گویان خواسته شده بود تا به دقت
جدول1: خلاصه ای از اطلاعات آماری نمونه ها

شرح داده و نشان دهند که منظور از گزارشات آنها در موقعیت های اصلی چیست. به عبارت دیگر آنها کار را چطور درک می کنند و سوالات پشتیبان نیز در تمام مصاحبه ها استفاده شد. نه تنها پشتیبانی در سوالات اصلی و متناوب به کار رفت؛ بلکه نشان دادن معنای گزارشات مختلف یا توضیحات داده شده توسط پاسخ گویان نیز به کار گرفته شد. سوال کردن ثابت از پاسخ گویان برای استخراج کردن معانی در برگیرنده و چک کردن صحت گزارشات آنها در ارتباط مداوم، به کار گرفته شده است.
سوالات متناوب و متغیر لیست شده در جدول 2 زمانی مورد استفاده قرار می گرفت که پاسخ گویان عکس العمل و پاسخ کمی به سوالات اصلی می دادند، یا مثال زدن یا توضیح دادن بیشتر را مشکل    می پنداشتند. سوالات انتهایی به پاسخ گویان اجازه می داد تا مجددا برداشت خود را از مدیریت پروژه منعکس کنند.
همه مدیران پروژه در مکان کاری پروژه ی در حال اجرایشان مورد مصاحبه قرار گرفتند. هر مصاحبه بین یک تا دو ساعت طول کشید. تمام مصاحبه ها بر روی نوار صوتی ضبط شد و کلمه به کلمه بازنویسی شد. نوشته ها نیز در طول مصاحبه و هم بعد از هر مصاحبه جمع آوری شدند.

3.3 آنالیز داده ها
10 مصاحبه اول با استفاده از یک برنامه کدگذاری ایجاد شده به طور قیاسی، بر اساس نوشته های مصاحبه و دانستن پایه و مبنا از داده های بدست آمده در طول فرآیند بازنویسی، کد گذاری شد. این کد گذاری به ما کمک کرد تا مطالب را خلاصه کنیم و با داده ها بیشتر آشنا شویم و برنامه کدگذاری
بینش مفیدی را برای تشخیص اینکه پاسخگویان چه مسائلی را به عنوان دیدگاههای مهم از کار مدیریت پروژه در نظر گرفتند، مهیا کرد. آنالیز بدست آمده از بازنوشته های تمام مصاحبه ها از اصول دیدگاه پدیده نگاری تبعیت کرد[8,30]. به ویژه آنهایی که از دیدگاه پیشرو سندبرگ برای درک صلاحیت در کار اقتباس شده بود، که شامل یک فرآیند تکراری مداوم و متغیر بین این که مدیران پروژه چه درکی از کارشان داشتند و اینکه آنها چگونه از آن کار برداشت کرده بودند، در زیر توضیح داده شده است.
ابتدا، ما هر رونوشت را چندین بار مطالعه کردیم تا با رونوشت آشنا شویم و سعی کردیم تا برداشت کلی هر مدیر پروژه را بفهمیم. سپس ما ابتدا مدیران پروژه را بر مبنای برداشت های کلی آنها دسته بندی کردیم. دراین فاز، دو برداشت کلی بدست آمد: یکی که بر برنامه ریزی و سازمان دهی کار اجرایی در سایت تمرکز داشت و دیگری بر پیش بینی و اداره مشکلات تمرکز داشت. ثانیا، ما تمامی بازنوشته ها را مجددا مطالعه کردیم تا به طور سیستماتیک بررسی کنیم که، برای چه همه ی مدیران پروژه در به تصویر کشیدن کارشان نه تنها بر روی جمع آوری گزارشات مربوط به جنبه های ضروری کارشان تمرکز دارند، بلکه بر روی مفهوم و معنای یک گزارش ویژه در ارتباط با محتوای درج شده آن نیز تمرکز دارد. با پیروی از این تفسیر اولیه از هر رونوشت، ما آنالیز را از مدیران پروژه انتقال دادیم. ابتدا در بین هر یک از گروهها و سپس بین دو گروه، برداشتهای مدیران پروژه را با هم مقایسه کردیم. این فرآیند منجر به برخی دسته بندی های مجدد شد. مخصوصا، مقایسه در بین گروهی که بر روی برنامه ریزی و سازمان دهی کار اجرایی تمرکز داشت، باعث تقسیم آن به دو گروه جدید شد: یکی بر روی برنامه ریزی وکنترل کردن جزئیات کار در سایت تمرکز داشت و دیگری بر روی سازماندهی و هماهنگ سازی تمرکز داشت.
ثالثا، ما تمام رونوشت ها را مجددا آنالیز کردیم ولی در زمینه هایی که چطور هر مدیر پروژه از کارش برداشت می کند، پس از این که ما هر رونوشت را آنالیز کردیم، ما مدیران پروژه را با یکدیگر اول در خود گروه و سپس بین گروهها مقایسه کردیم. مجددا این فرآیند باعث شد که برخی از مدیران پروژه از یک گروه به گروه دیگر انتقال داده شوند. اشخاص با تشخیص اینکه تمرکز اصلی آنها بر چیست و این که چگونه آنها از آنچه که به عنوان یک مسئله مهم در اجرای کارشان برداشت می کنند، گروه بندی و مجددا گروه بندی شدند.
در نهایت برای بررسی متقابل و پایدار سازی بیشتر برداشت های تشخیص داده شده، ما تمامی رونوشت ها را مجددا آنالیز کردیم و با تمرکز بر اینکه هر مدیر پروژه چگونه برداشت می کند و چطور آنها از کارشان برداشت می کنند، به آنالیز خود ادامه دادیم.

4-یافته های تحقیق
در تفسیر ما از رونوشت های مصاحبه، سه دیدگاه متفاوت از ایجاد کار مدیریت پروژه را ایجاد نمود. آنها به عنوان مدیریت پروژه هایی بودند که : (u1)برنامه ریزی و کنترل کردن (u2)سازماندهی و هماهنگ سازی (u3)پیش بینی و اداره کردن مشکلات بالقوه را بر عهده داشت. مدیران پروژه، هر مفهوم را از طریق راههای مخصوص خودشان در تجربه و انجام کارشان به طور متفاوتی از یکدیگر توصیف         می کردند. آنها حدود خود را تعیین کردند و کار مدیریت پروژه را در زمینه های خصوصیتی مشخص و ضروری با تمرکز متفاوت با ایجاد اشکال خصوصیتی متفاوت از هر مفهوم، سازماندهی کردند. به علاوه در مفاهیم مختلف، ویژگیها، معانی و دیدگاههای متفاوتی را نشان دادند. ما هر یک از مفاهیم، تمرکز اصلی آنها و معنای ویژگیهای کلیدی آنها را توضیح می دهیم. که در زیر توسط مثالهای نوعی از گزارشات مربوط به هر داده پشتیبانی شده نشان داده می شود. یافته ها در جدول 3 خلاصه شده اند.

1-4- مفهوم U1 مدیریت پروژه به عنوان برنامه ریزی و کنترل کردن
این مفهوم توسط تمرکز اصلی آن بر روی فرایند کار تولیدی و پیمانکاران فرعی اختصاصی، توصیف شده است. این تمرکز، این مفهوم را می رساند که تمام ویژگیهای کلیدی مدیران پروژه U1 حول و حوش جزئیات کار در سایت متمرکز بود. مثل روشهای برنامه ریزی و تولید پیمانکاران فرعی. ویژگیهای کلیدی موجود در این مفهوم شامل: توانایی برنامه ریزی، دانش درباره ی کار تولیدی، توانایی ارتباط برقرار کردن و توانایی اداره ی تیم می باشد.

1-1-4-توانایی برنامه ریزی
درU1 این ویژگی به معنای توانایی برنامه ریزی مراحل کار تولیدی و چک کردن و کنترل کردن برنامه ی کاری و روشهای تولیدی پیمانکاران فرعی می باشد. این موضوع یکی از مهمترین ویژگیهای اساسی U1 بود. از طریق این ویژگی بود که مدیران پروژه U1 به این تصور رسیدند که قیمت، زمان و کیفیت پروژه می تواند کنترل شود.
Q: آیا می توانید کارتان را بر روی این پروژه برای من توضیح دهید؟
A: خوب، این امر نوعی از برنامه ریزی و کنترل کردن یک کار است. مسئله اصلی، واقعا در محیط کاری است. شما بایستی کار را به طور مناسب برنامه ریزی کنید و من تصور می کنم که اگر شما بتوانید به طور مناسب برنامه ریزی کنید، بخت بیشتری در کنترل تمام مسائل مربوط به تمام افراد و پیمانکاران فرعی خواهید داشت. (ROW)
Q: شما چطور کارتان را برنامه ریزی می کنید؟
A: تعدادی کار هست که باید انجام شود. اول، زمانی که کار را برنامه ریزی  میکنی، شما چیزی را شبیه یک برنامه ی کامپیوتری با تاریخ آغاز و پایان برای هر کار دارید. تمام این تاریخ ها ابتدا کامل  می شوند و تمامی آنها نیاز به مرحله بندی دارند. آنها نیاز به بودن در یک مرحله ی مناسب دارند. کنترل سایت که شما با برنامه های کاری و روشهای پیمانکاران فرعی شروع می کنید، مهم است. آنها بایستی یک برنامه را دریافت کنند و بایستی گزاره های روش مناسب را زمانی که آنها برای کار پیشنهاد می شوند، ایجاد کنند. مثل معیارهای سلامت و اطمینان و امنیت. و زمانی که گزاره های روش آنها مورد نیاز باشد، نیاز به رفتن به سمت فرآیند تصویب شود (ROW)

2-1-4-دانش از کار تولیدی
مدیران پروژه این موضوع را برای خود ضروری می دانستند که دانش خوبی از کار تولیدی داشته باشند. با وجود این مورد، آنها قادر به درک فرآیند کلی تولید و آگاه شدن از نیازمندیهای پروژه بودند، که آنها را قادر می ساخت تا مراحل کاری را، خودشان برنامه ریزی کنند و بر روی برنامه ی کاری پیمانکاران فرعی و روشهای تولید، نظارت داشته باشند و زمانی که لازم بود، راه کار را ارائه کنند.
A: یک مدیر پروژه ی خوب، شخصی با دانش کافی از کار تولیدی است. الزاما نیاز به دانش آکادمیک نیست، بلکه دانش عملی و تجربه ی کافی انسان را قادر به اداره ی تمام فرآیند می سازد، و با اعتماد به نفس کافی آنان را به تصمیم گیری بر اساس واقعیت قادر می سازد.(MIH)
Q: ممکن است لطفا مثالی را در این زمینه ارائه دهید؟
A: مثلا زمانی که پیمانکاران فرعی برنامه ها و روشهای خودشان را ارائه می کنند، من احساس می کنم که دانش و تجربه ی کافی را برای چک کردن و نظارت بر آنها دارم. در واقع، به طور کلی پیمانکاران فرعی سعی در استفاده از بهترین منابع کاری و مقیاسهای امنیت دارند. آنها همیشه در مورد آنچه که آنها می توانند در زمان داده شده به دست آورند، کاملا مثبت هستند. بنابراین شما مجبورید که در یادگیری افراد به آنها کمک کنید تا کارشان را برنامه ریزی کنند، تا نشان دهید که آنها احتمالا نیاز به منابع بیشتر یا زمان طولانی تر دارند. شما مجبورید که در برنامه ریزی کارشان به آنها کمک کنید تا آنها کارایی و امنیتشان را افزایش دهند. (MIH)

3-1-4-توانایی برقرار کردن ارتباط
مدیران پروژه ی u1 توانایی ارتباط برقرار کردن با سایرین را یکی دیگر از ویژگیهای کلیدی می دانند. دیدگاه آنها، داشتن ملاقاتهای رسومی بود تا اینکه آنها بتوانند نحوه ی اجرای مهارت های کاری برنامه ریزی شده را چک کرده و برنامه ی پروژه را بروز رسانی کنند. کار شخصی من برنامه ریزی است ... شما نیاز به با برنامه بودن را در هر رویدادی را دارید، زیرا مسائل تغییر می کنند و ممکن است که بر اساس روشی که شما ابتدا برنامه ریزی کرده اید، پیش نروند. بنابراین شما نیاز به برقراری نشست با تیمتان، پیمانکاران فرعی و مشتری دارید. شما نیاز دارید که به آنها ارتباط بر قرار کنید و شما بایستی بتوانید که برنامه تان را به طور مرتب بروز کرده و مجددا برنامه ریزی کنید، به طور منظم ما ملاقاتها را در سایت برگزار می کنیم، و نیز ملاقاتهایی در میان تیم، با پیمانکاران فرعی و ملاقاتهایی با مشتری... به عنوان مثال، در این مرحله ما با مشتری هفته ای یکبار ملاقات داریم. ما به آنها در مورد نحوه ی پیشرفت کار و در مورد تمام مشکلات آگاهی می دهیم و اگر مشتری هر گونه نیازمندی جدیدی داشته باشد ما آن را مطرح می کنیم و به همراه هم ملاحظه می کنیم که چگونه برنامه نیاز بروز رسانی دارد.(STM)

4-1-4-توانایی اداره تیم
برای مدیران پروژه u1 این ویژگی به معنای اختصاص دادن مهارتهای کاری به هر یک از اعضای تیم و سپس تعقیب کردن آنها و کمک کردن به آنها برای انجام مهارتهایشان می باشد. پیرو تمرکز مدیران پروژه بر روی جزئیات کار تولیدی، اعضاء تیم آنها نیز، با چک کردن و کنترل کردن مراحل کاری و برنامه، درگیر می باشند.
A: ...شما نیاز به اختصاص دادن مسئولیتها و تقسیم نقش کاری دارید، که شما را وادار می سازد که به عنوان یک تیم عمل کنید؟ (BOG)
Q: شما همین حالا به "تقسیم کردن نقشها" اشاره کردید، ممکن است کمی بیشتر نقش خودتان را توضیح دهید؟
A: بسیار خوب، ما یک تیم برای این پروژه هستیم. نقش من این است که من مسئول این کار هستم و نیاز دارم که اطمینان حاصل کنم که ما در مرحله اول یک برنامه خاص را اتخاذ کنیم و به همه در انجام کارشان اطمینان دهیم. در واقع من نمی توانم تنها اقتدار را به کار ببرم. اگر کسی به هر صورت، شروع به قصور در کار کند، من سعی خواهم کرد که به او کمک کنم. هر کسی اشتباه می کند و آنها بایستی از آن درس بگیرند. بنابراین دیدگاه من تنها اشاره کردن به آنها نیست که چه کاری را باید انجام دهند، ولی من به آنها می گویم که آنها چه کار کنند و چرا دارند اشتباه می کنند و به آنها      می گویم که اگر این کار اشتباه پیش برود چه مشکلی اتفاق می افتد. (BOG)

2-4-مفهوم U2: مدیریت پروژه به عنوان سازمان دهی و هماهنگ سازی
این مفهوم کار مدیریت پروژه را به عنوان سازمان دهی همه چیز با هم و هماهنگ سازی وجوه مشترک مهارتهای کاری در سایت معرفی می کند. تمرکز اصلی آن نه تنها بر روی فرآیند کار تولیدی، بلکه بر وجوه مشترک کار شامل روابط چندگانه پیمانکاران فرعی می باشد. در مقایسه با U1 ، این مدیران پروژه دو ویژگی بیشتر را بیان کردند: دانش مدیریت تجاری و توانایی همامنگ سازی. در همان زمان، اگر چه این مدیران پروژه هنوز هم با اهمیت برنامه ریزی برای مدیریت پروژه خوب موافقند، اما آنها این موضوع را به عنوان یک ویژگی مرکزی و اصلی در نظر نمی گرفتند. ویژگیهای کلیدی حاوی این مفهوم شامل موارد زیر است: دانش از کار تولیدی، توانایی ارتباط برقرار کردن، توانایی مدیریت تیم، دانش مدیریت تجاری و توانایی هماهنگ سازی.


1-2-4-دانش از کار تولیدی
این ویژگی برای مدیران پروژه U2¬ به معنای درک از نه تنها فرآیند تولید کلی، بلکه وجوه مشترک هر مهارت پروژه می باشد. بنابراین آنها می توانند همه چیز را با هم، مثل یک عکس بزرگ ببینند و تخصیص دادن مهارتهای کاری، کارآمدترین روش است. من فکر می کنم یک مدیر پروژه خوب، نیاز به داشتن یک سطح منطقی از توانایی تکنیکی دارد، مثل پروژه ی ساختن بنا. او نیاز به دانستن همه چیز و تمام جزئیات ندارد، ولی او بایستی اصول اصلی درباره ی نحوه کار هر پیمانکار فرعی تجاری را بداند و اطمینان حاصل کند که وجوه کاری مشترک بین هر پیمانکار فرعی واضح می باشد و بنابراین آنها    می توانند کار لازم را اقدام کنند. (TRG)

2-2-4-توانایی برقرار کردن ارتباط
مدیران پروژه U2 نه تنها با مردم از طریق ملاقاتهای مرسوم که در U1 نیز وجود دارد، ارتباط بر قرار  می کنند، بلکه توسط روشهای مختلف دیگری نیز استفاده می کنند. آنها تاکید بیشتری بر روی اجتماعی بودن و بدست آوردن اعتماد به یکدیگر دارند. هدف از ارتباط ایجاد یک کمک عملی و تجربی در سازمان دهی و هماهنگ سازی کل پروژه است.
به غیر از ملاقاتهای مرسوم و منظم، ارتباط تیم نیز وسیله خوبی برای ارتباط برقرار کردن با مردم است. همه به سختی در سایت کار می کنند. بردن افراد به خارج از محل کار برای یک نوشیدنی یا غذا، همواره مطلوب است. ما با هم می نشینیم و فقط آرامش کسب می کنیم و سعی می کنیم که در مورد کار فکر نکنیم. این یک مسئله ارتباط دهنده است و شما بایستی ارتباط برقرار کردن با افراد را یاد بگیرید. اینجا در سایت، شما آنها را هدایت می کنید تا بگویند"ما آن را می خواهیم، ما آن را امروز   می خواهیم، ما آن را از این روش می خواهیم..." در یک بعد از ظهر، تیم همدیگر را در یک کلوب در یک جو آرام ملاقات می کنند، این یک مسئله عادی و منظم نیست، شاید ماهی یکبار ولی شما اینکار را انجام می دهید تا نشان دهید که شما از آنچه که آنها انجام داده اند قدردانی می کنید. این موضوع بین شما و مشتری شما و افرادی که با شما کار می کنند ایجاد اعتماد می کند. (MAK)

3-2-4-توانایی مدیریت تیم
برای مدیران پروژه U2 کار تیمی تنها برای تضمین اینکه هر عضو می تواند نقش خودش را اجرا کند، مثل U1 نیست، بلکه -بطور با اهمیتی- برای بدست آوردن همه اشخاص برای کار با همدیگر به عنوان یک تیم برای رسیدن به هدف واحد این پروژه است. بنابراین، این مدیران پروژه تمایل دارند تا اصول و قواعدی را وضع کنند که تیم را برای انجام دادن کارشان قادر سازد، روحیه اعتماد را ایجاد کند و بطور آشکار افراد را تشویق کند تا عقایدشان، نگرانی شان و پیشنهاداتشان را بیان کنند و از هم حمایت و به هم یاری رسانند.
A: من فکر می کنم مدیریت پروژه، مبنی بر اعتماد و کار سخت بسیار زیاد است. که نه تنها به من، بلکه مربوط به تمام تیم است. مدیریت پروژه در مورد تیم، کار تیمی و روش تیم است و شما         نمی توانید بدون یک تیم قوی موفق باشید.(BIK)
Q: منظور شما از کار تیمی و "روش تیمی" چیست؟
A: همان طور که گفتم، این یک صفت افراد است. شما نیاز به داشتن درکی از اشخاص دارید و بایستی قادر به ساختن و ایجاد یک تیم باشید. برای مثال، ما اکنون بیش از 20 کارگر اینجا بر روی این پروژه داریم و اکثر آنها اشخاص جدیدی برای کمپانی در دو سال گذشته هستند. بنابراین ما اشخاص جدیدی را جذب کرده ایم و یک تیم ایجاد کرده ایم. این اشخاص از پروژه های مختلف یا مکان های مختلف آمده بودند. یک مدیر پروژه بایستی نیاز های هر یک از این اشخاص و نیز اینکه چه چیز مورد نیاز است را درک کند، و شما بایستی کاری کنید تا آنها روش های کار هم دیگر را درک کنند و با همدیگر برای رسیدن به یک هدف به عنوان یک تیم کارکنند. من اعتقاد دارم که آنها می توانند نقش خودشان را انجام دهند ولی بعضی مواقع برای آنها سخت است که نیاز های دیگران و تصویر بزرگ را ببینند، بنابراین شما بایستی بر روی تیم تاثیر بگذارید و یک محیط تیمی باز را ایجاد کنید.(BIK)

4-2-4دانش مدیریت تجاری
مدیران پروژه U2 به حس تجاری سازماندهی و هماهنگ سازی کارشان توجه داشتند. آنها از وظایف تمام قسمتهای درگیر در اجرای پروژه و محدودیت های قیمت مربوطه آگاه بودند. به ویژه آنها نیاز به درک مفاهیم هر گونه تعویض و تغییر قرار داد و وظایف هر قسمت مربوط و درگیر را دارند.
A: بطور اقتصادی، ما مجبور به کار با پیمانکارهای فرعی هستیم که قیمت های پروژه به ما اجازه     می دهد. این رقم به ما گفته شده است و ما بایستی طوری تدارک ببینیم که مطمئن شویم که کار در آن بودجه و به موقع تحویل داده می شود.(JOA)
Q: ممکن است این موضوع را بیشتر توضیح دهید؟
A: منظور من این است که مثلا در مورد استفاده از پیمانکاری فرعی حرفه ای، هر مقداری که قیمت آنها باشد من بایستی اطمینان حاصل کنم که آنها کارشان را انجام می دهند. بعضی مواقع ممکن است تفاوت ها یا تغییرات طرح در یک قرارداد وجود داشته باشد. من بایستی آنجا باشم تا تمامی تغییر و تحولات را مدیریت کنم و مطمئن شوم که این کار در بودجه می گنجد. اگر مشتری از ما تغییر در بعضی مسائل را بخواهد، ما بایستی مطمئن شویم که مشتری هزینه آن را پرداخت خواهد کرد. (JOA)

5-2-4-توانایی هماهنگ سازی
در U2 این ویژگی به معنای توانایی هماهنگ کردن وجوه مشترک کاری پیمان کاران فرعی است. این مدیران پروژه وجوه مشترک بین کار پیمانکاران فرعی را از نظر تکنیکی و تجاری درک می کنند و بنابراین می توانند به طور مناسب مدیریت و هماهنگ سازی کنند، تا نه تنها مطمئن شوند که کار پروژه در مرحله صحیح پیشرفت می کند، بلکه برای جلوگیری از عدم بهره وری و انقطاع کار پیمانکاران فرعی مورد استفاده قرار گیرد.
مهمترین جنبه کار من هماهنگ سازی همه چیز در سایت است، تنها اطمینان حاصل کردن از اینکه، مسائل در مرحله و به ترتیب و در تاریخی که شما می خواهید اتفاق بیفتند، رخ می دهد و اطمینان پیدا کردن از اینکه همه اشخاص با آنچه که شما از آنها می خواهید تا انجام دهند، موافقت می کنند... بنابراین به عنوان یک مدیر شما نیاز به داشتن یک برنامه در مکان و موقعیت دارید و واقعا بایستی به خوبی هماهنگ سازی کنید. تاریخ تعیین کردن و اجبار به تکمیل کار در آن تاریخ، اشتباه است. شما نمی توانید فقط فشار بیاورید، زیرا شما با پیمانکاران فرعی زیادی در مکانهای مختلفی کار می کنید و فشار آوردن کارآیی ندارد (MIJ)

پاسخگوی دیگری گفت که :
وجوه مشترک بسیار زیادی وجود دارند که نیازمند هماهنگ سازی از طرف ما می باشند، از آنجایی که پیمانکاران فرعی در دیدن تصویر بزرگ، خارج از تجارت و کار خودشان مشکل دارند ... شما بایستی به آنها توضیح دهید زمانی که آنها کارشان را تمام کردند، انتهای کار نیست. بلکه تمام شدن کار برای یک سری کارهای مربوطه است. شما بایستی سعی کنید به آنها بیاموزید آنچه را که آنها نیاز به تولید صحیح آن برای دیگران و همچنین به دست آوردن نتایج دارند، چیست.(CHL)

3-4-مفهوم U3: مدیریت پروژه به عنوان پیش بینی و اداره مشکلات بالقوه
تمرکز اصلی این مفهوم بر روی مواجه شدن با خطرات و مشکلات بالقوه پروژه بود. ضروری ترین جنبه کار این مدیران پروژه، قادر بودن به پیش بینی و اداره مشکلات بالقوه بود. که توسط یک ویژگی جدید منعکس شد: توانایی رسیدگی کردن به مشکلات. ویژگیهای کلیدی موجود در این مفهوم شامل: دانش از کار تولیدی، توانایی ارتباط برقرار کردن، توانایی مدیریت تیم، دانش از مدیریت تجاری، توانایی هماهنگ سازی و توانایی رسیدگی و غلبه بر مشکلات می باشد.

1-3-4-دانش و آگاهی از کار تولیدی
در U3، این ویژگی به معنای آگاهی داشتن از نه تنها فرآیند تولید در سایت بلکه کل صنعت تولیدی است. جهت پیش بینی و اداره هر مشکل بالقوه، مدیران پروژه U3 نیاز به آگاهی داشتن از خطرات بالقوه و فرصتهای موجود در کار تولیدی به طور کلی هستند. آنها از گذشته و حال دانش کسب       می کنند و آینده صنعت را پیش بینی می کنند.
جدا از ضمانت سلامت و امنیت، آموزش و درک از صنعت تولیدی شامل تاریخچه آن، نحوه گسترش آن و اینکه به کجا می رود، مهم است. از آنجا که ما در یک بازار متغیر هستیم که پر از ریسکها و فرصتها است، تکونلوژی جدید و مواد جدید همواره در حال به وجود آمدن هستند، بنابراین داشتن یک پس زمینه از صنعت تولیدی بسیار مهم است.(MIF)

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

2-3-4-توانایی ارتباط بر قرار کردن
مدیران پروژه U3 بر توانایی ارتباط برقرار کردن با اشخاص از سطوح و انواع مختلف مرتبط با پروژه تاکید دارند. آنها برای اخذ روشهای مختلف ارتباط کردن آماده بودند. برای پیش بینی کردن مشکلات و مدیریت خوب آنها، آنها نیاز دارند که قادر باشند تا اطلاعات بروز را در هر موردی از تمام منابع ممکن بدست آورند.
بزرگترین مساله برای یک مدیر پروژه، خوب بودن، توانایی ارتباط برقرار کردن با اشخاص مختلف بسیار زیادی از طبقات مختلف است. برای انجام دادن کارها، اطلاعات، بسیار مهم هستند. ما نیاز به ذخیره سازی اطلاعات از یک قسمت و دادن این اطلاعات به قسمت دیگر داریم. اگر ما نتوانیم اطلاعات صحیح بدست آوریم یا اطلاعات ضروری را در زمان لازم بدهیم، ممکن است مشکلات و تاخیرهای زمانی پیش آید. بنابراین آنچه که ما باید انجام دهیم ارتباط برقرار کردن با مردم و ایجاد ارتباط بین افراد با یکدیگر است. بنابراین ما "مردان میانه" هستیم، اگر شما بپسندید. برای مثال، زمانی که ما با معمار ارتباط برقرار می کنیم، می دانیم که عقاید آنها چیست، چه چیزی می خواهند و در همان زمان می دانیم که مشتری چه می خواهد و ما بایستی آنچه را که مشتری می خواهد به معمار و تیم خودمان برسانیم، بنابراین تمام قسمت ها می دانند که نیازمندیها چیست و چه چیزی در انتها خواسته شده است.

سه سطح مفهومی برای دست اندر کاران مدیریت پروژه

From Expectations to Criteria

We can’t use the quality expectations directly. We turn them into acceptance criteria. For example, in the pipeline project to supply water to a city discussed yesterday, we may need a more careful soil compression below the pipes to guarantee they will work for as long as 50 years.

Available quality standards and codes usually cover many of the acceptance criteria, but usually we have to develop and add our own guidelines to complete the package.

In your opinion, is it possible for quality planning to require changes in the scope?

Yes, each planning activity may require changes in other plans. That’s what PMBOK calls recursive planning. For example, we may need to lay the pipes deeper or use another type of pipe to make sure the pipeline system works for 50 years; that’s a change in the scope.

We associate the acceptance criteria, and a few more pieces of information, to the WBS elements; it’s called the WBS Dictionary. It can be a separate document, or merged into the WBS; e.g., you can add comments to the WBS nodes in your mind-mapping software and add the information.

All right, now, we know why we are doing the project, we have identified the stakeholders, and we have planned scope and quality. What’s next?

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

بررسی نقش مدیر پورتفلیوی پروژه : مقایسه ی یک مدیر داده و یک مشاور استراتژیک

چکیده: بسیاری از شرکت ها فرآیندهای مدیریت پورتفولیوی پروژه را بمنظور مدیریت محیطهای چند پروژه ای بطور موثر و کارآمد انتخاب می کنند. یکی از نقش های کلیدی در این فرآیند، اختصاص مدیر پورتفولیوی پروژه است. این نقش به طور رسمی در استانداردها و دستورالعمل های مختلف مدیریت پورتفلیوی پروژه تعریف شده است. با این حال، هنوز به اندازه کافی در ادبیات دانشگاهی و شواهد تجربی موجود مورد خطاب واقع نشده است . مقاله ی ذیل به دنبال پر کردن این فاصله است. ما یک مدل ترکیبی تحلیل بلوغ مدیریت پورتفلیوی پروژه ی شرکت و محدوده ی سازمانی مدیر پورتفلیوی پروژه را توسعه می دهیم. ممکن است نقش و مشخصات مدیر پورتفلیوی پروژه از یک تازه وارد مستقل که یک مشاور به شدت محصور شده است، متفاوت باشد. در یک طیف این نقش به جمع آوری داده ها محدود شده و سمت دیگر آن یک مشاور استراتژیک برای مدیریت ارشد قرار دارد. این مدل تحلیل کیفی مطالعه ی شش موردی را به کار گرفته است. ما ثابت می کنیم که سطح بلوغ شرکت در مدیریت پورتفلیوی پروژه تعیین مشخصات خاص مدیر پورتفلیوی پروژه است که نیاز به چارچوب سازمانی مناسب دارد.  یافته های ما،  مفاهیم عملی مدیریتی را تدوین و فرموله  می کند.
کلمات کلیدی: مدیر پورتفلیوی پروژه؛ بلوغ؛ محدوده ی سازمانی


1. مقدمه
یکی از مهم ترین تحولات سازمانی در سال های اخیر رشد قابل توجه کار پروژه در سراسر بخش ها و صنایع مختلف است. اصطلاح «projectification» به نام این توسعه ابداع شده است. تحقیق دانشگاهی این توسعه را تایید می کند و ادبیات مدیریت پروژه در حال رشد است، برجستگی اهمیت اثربخش و کارآمد برنامه ی پروژه و اقدامات مدیریت پورتفلیوی پروژه ، موفقیت بلند مدت و مزیت رقابتی سازمان ها را به دنبال دارد. مدیریت مؤثر پروژه های تک دیگر کافی نیست و نقش مدیریت پورتفلیوی پروژه در حال حیاتی شدن است. هر دوی انتشارات دانشگاهی و کاربر محور به این موضوع پرداخته اند. استانداردهای جهانی برای مدیریت پورتفلیوی پروژه توسعه یافته، به عنوان  مثال استاندارد مدیریت پورتفلیوی پروژه توسط موسسه مدیریت پروژه (PMI) یکی از این موارد است. این نشریات تمایل به داشتن رویکرد هنجاری نسبت به مدیریت پورتفلیوی پروژه دارند یعنی اینکه چگونه کاربران بتوانند شبیه یک دنیای ایده آل بر فرآیندهای رسمی در مدیریت پورتفلیوی پروژه متمرکز باشند و در مورد شایستگی های ایده آل بازیگران درگیر مباحثه کنند.
یکی از بازیگران کلیدی در مدیریت پورتفلیو ،  مدیر پورتفلیو، یک مسئول اجرایی (ارشد) است .اجرای آرام مدیریت پورتفلیو ، تواناییها و ظرفیتها و مهارت های این فرد باید از اولویت های مدیر پروژه باشد، مثلا اینکه مدیران پورتفلیو برای اداره ی تمام پروژه های درحال اجرا یک «نمایش هلیکوپتر» داشته باشد. در حالی که ادبیات تا حد زیادی مشخصات مدیران پروژه را عنوان می کند، نقش مدیر پورتفلیو و مشخصات موضوع تحت بررسی باقی مانده است، با چند استثنا مانند بلومکیست و مولر (2006). هدف ما پر کردن این شکاف در ادبیات نیاز به ایجاد شواهد تجربی و بحث در مورد نقش پورتفلیو دارد. از یک رویکرد توصیفی کیفی، در مقابل یک رویکرد هنجاری تجویزی دستورالعمل های مدیریت پورتفلیوی پروژه استفاده می شود. از این رو، هدف تحقیق ما تجزیه و تحلیل انتقادی نقش، موقعیت و مشخصات مدیران پورتفلیودر محیط های مختلف سازمانی است. ما یک مطالعه کیفی و جمع آوری داده های تجربی در چند سازمان انجام دادیم. ساختار مقاله به شرح زیر است. بخش 2 پیشینه ی نظری را فراهم می کند. بخش 3 یک مدل تحلیلی معرفی می کند. بخش 4 در مورد داده ها و روش شناسی بحث می کند. بخش 5 ارائه ی نتایج و تجزیه و تحلیل و بخش 6 شامل نتیجه گیری است.


2. بازنگری ادبیات
 ما با بازنگری ادبیات نقش و مشخصات مدیر پروژه به عنوان ویژگی های بسیاری از مدیر پروژه که برای مدیر پورتفلیو بنیادی هستند، شروع می کنیم سپس به طور خاص با مدیر پورتفلیو ادامه می دهیم.

1.2. مدیران پروژه و دفاتر مدیریت پروژه
توافق گسترده ای وجود دارد که مدیریت پروژه بیشتر روش شناسی های رسمی ، ماتریس و نمودار است. مدیریت پروژه همچنین شامل «سمت نرم » که اشاره به رفتار انسان در پروژه ها دارد، می باشد. بسیاری از پروژه ی کتاب های درسی مدیریت گسترده این موضوع را پوشش می دهند. به عنوان مثال، کتاب درسی تدوین شده توسط مردیت و مانتل (2012)، اولین فصل  را به مدیر پروژه اختصاص داده است و در مورد خواسته های خاص برای این موقعیت، انتخاب درست مدیر پروژه و اثرات محیط های نهادی بحث می کند. در واقع در اواخردهه ی  1950نقش مدیر پروژه را زیر نور افکن برد. (به عنوان مثال گادیس، 1959) در سال 1970، ویلمون و سیسرو (1970) به این موضوع که هنوز هم امروزه مرتبط است - موقعیت کانونی  مدیر پروژه و نگهداری موقعیت مرزی اش در کل سیستم سازمانی اشاره کرده اند. چهار حوزه مشخص شده در مقاله انتقادی امروز باقی می ماند - (1) مدیریت روابط بین انسانی در سازمان پروژه، (2) حفظ تعادل بین نقش های پروژه های مدیریتی و فنی ، (3) مقابله با خطر مرتبط مدیریت پروژه و (4) محدودیت های بقای سازمانی.
...
 2.2.مدیر پورتفولیو
دستورالعمل های مدیریت پروژه و پورتفولیو توصیف روش هایی است که باید درسازمان ها برای مدیریت موثر و کارآمد پروژه اجرا شوند. PMI که استانداردی برای مدیریت پورتفولیو است، خلاصه ای از شیوه های خوب در انضباط مدیریت پورتفولیو می باشد که در سال 2008 یکی و سه نسخه ی آن در سال  2013 و سال 2006 دو نسخه ی دیگر منتشر شد. چاپ جدید استاندارد رشد در اندازه بزرگ و محتوای فعلی دو بار با صفحات بیشتر  بعنوان نسخه دوم منتشر شد. بعد با شرح مفصل تر فرآیندهای PPM، نقش مدیر پورتفولیو تا حد زیادی گسترش یافت. بخش 1.8 از نسخه دوم (PMI، 2008، ص. 11) مدیر پورتفولیو "به طور معمول یک مدیر ارشد و یا تیم مدیریت ارشد، مسئول نظارت و مدیریت پرتفولیو تعریف شد. چاپ جدید سوم، تعریف بسیار استادانه تری فراهم کرد. (PMI، 2013، ص.14) مدیران پورتفولیو اجرای فرایند مدیریت پورتفولیو را  به عهده دارند که در آنجا  مدیران پروژه و برنامه بر « انجام درست کار » تمرکز دارند در حالیکه مدیران پورتفولیو بر « انجام کار درست » تمرکز می کنند. مدیران پورتفولیو اطلاعاتی در مورد عملکرد جزء و پیشرفت دریافت کرده و آنها را به بدنه ی حاکم مدیریت پورتفولیو انتقال می دهند و اینکه چگونه اجزا به عنوان یک کل بوده تا با اهداف استراتژیک در توازن قرار داشته باشند،را ترتیب داده و پس از آن توصیه های مناسب و یا گزینه هایی برای عمل ارائه می کنند. آنها همچنین اطمینان حاصل می کنند که جدول زمانی فرآیندهای مدیریت پورتفولیو حفظ شده و دنبال می شوند که مدیران اجزای پورتفولیو را دریافت و اطلاعات مورد نیاز فرآیندهای تحت مدیریت پورتفولیو را ارائه می کنند. آنها مجرای اصلی بین مدیران اجزای پورتفولیو و ذینفعان هستند. موقعیت مدیر پورتفولیوی شکل ارتقا یافته ی نظارت و مدیریت برای حصول اطمینان از سازگاری پورتفولیو با استراتژی کسب و کار است. هنگامی که نسخه دوم شامل پنج مسئولیت کلیدی مدیران پورتفولیو است،خطوط کلی نسخه سوم 12تا است. بخش 1.8 حالت استاندارد شامل وظایف زیر است : (PMI، 2013،ص.15-14) ایجاد و حفظ یک چارچوب و روش برای مدیریت پورتفولیو در سازمان؛ ایجاد و حفظ فرآیندهای مدیریت پورتفولیوی مربوطه؛ راهنمای انتخاب، اولویت بندی، حفظ تعادل، و حذف قطعات پورتفولیو برای اطمینان از هماهنگی با اهداف استراتژیک و اولویت های سازمانی؛ ایجاد و حفظ زیرساخت ها و سیستمهایی مناسب برای پشتیبانی از پرتفولیوی فرآیندهای مدیریت؛ بررسی مداوم ، جابجایی، اولویت بندی و بهینه سازی پورتفولیو برای  اطمینان از هماهنگی با اهداف سازمانی در حال تحول و فرصت های و تهدیدات بازار ؛ فراهم کردن سهامداران کلیدی با ارزیابی به موقع انتخاب جزء پورتفولیو ، اولویت بندی و عملکرد، و همچنین شناسایی مسائل در سطح پورتفولیو و خطراتی که بر عملکرد تأثیر دارد. اندازه گیری و نظارت بر ارزش سازمان از طریق معیارهای اهداف و عملکرد پورتفولیو ؛ دستیابی به الزامات قانونی و مقرراتی؛ کسب اطلاعات مورد نیاز ذینفعان فعلی و آینده؛ حمایت از تصمیم گیری سطح ارشد ، ساخت با تضمین به موقع و مداوم ارتباطات سهامداران در حال رشد، تغییرات و تاثیرات بر اجزای پورتفولیو. تعامل حامیان اثرگذار فعال اجرایی بر پورتفولیو و هر جزء آن به عنوان شروع  و شرکت در برنامه ها و بررسی پروژه ی منعکس کننده پشتیبانی سطح ارشد، رهبری و مشارکت در تصمیم گیریهای کلیدی.   

...


3. مدل تحلیلی
ما یک مدل تحلیلی که ترکیبی از دو بعد مهم برای درک نقش مدیر پورتفولیو است را توسعه دادیم. ادبیات دانشگاهی در نقش مدیر پروژه اذعان کرد که سبک رهبری و مدیریتی مدیران پروژه نیاز به رابطه با ماهیت پروژه های خاص دارد(کانگیز و لی کلی، 2000 ؛ ترنر و مولر، 2005؛ مولر و ترنر (2007a، 2007 ، b2010) در یک روش مشابه، ما ثابت می کنیم که سبک مدیریتی و رهبری مدیران پورتفولیو باید از طریق ماهیت کلی سازمان مدیریت پروژه در سازمان در نظر گرفته می شود. این بعد اول مدل تحلیلی ما بهترین راه را برای چنین سازمانی منعکس می کند. تکیه ی ما  بر مدل بلوغ مدیریت پروژه است. تعدادی از آنان در دسترس هستند، مانند مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه (OPM3) توسط موسسه مدیریت پروژه (PMI)، مدل بلوغ مدیریت پروژه (PMMMSM) توسط راه حل PM، پورتفولیو ، برنامه و پروژه ، مدل بلوغ مدیریت پروژه (P3M3) توسط دفتر تجاری دولت (OGC) و دیگران است. با وجود تفاوت های خاص، قابلیت های کلیدی مشابهی دارند - از پنج سطح متمایز برای اندازه گیری قابلیت  انجام وظایف خاص استفاده می شود. سطح بلوغ P3M3 عبارتند از: (1) شناخت، (2) تکرار، (3) تعریف شده ، (4) اداره شده، و (5) بهینه شده . توضیحات در جدول 1 ارائه شده است.

1. شناخت مستند نشده، براساس واژگان پایه (هم ترازی یا سازگاری لازم نیست)، هیچ دستورالعمل ها و   مدارک و سند حمایتی وجود ندارد،هر سیستمی موقت و غیر قابل کنترل است.

2. تکرار تکامل یافته ی محلی ، رویکرد شناخته شده، قالب ها، آموزش، جزایر تجربه و تخصص موقت اند، طرحها در  انزوا ارائه شده ، حداقل شواهد بهبود مستمر، برنامه ی ساده مبتنی بر فعالیت، ممکن است تمرکز  برشروع و ایجاد   اسناد و مدارک  ، شاهد قهرمانان، بین کاری ضعیف
 3.  تعریف شده سازگاری گسترده ، مالکیت فرآیند، استانداردها در محل (به عنوان مثال نقش ها و مسئولیت) سازمانی تعریف،  تعریف فرآیندها با ورودی و خروجی، گروه کنترل مرکزی، استفاده مداوم از ابزار، دستورالعمل در مورد چگونگی انجام کار، چارچوب سیستم،  تعریف شفاف حکومت ، کارکنان مستعد، سیستم پیکربندی ، شواهدی از موضوع مهم کارشناسی، ارتباطات و همکاری خوب ، روابط برنامه ریزی استراتژیک، رویکرد ادراکی به مدیریت، انعطاف پذیری
4.  اداره شده ادغام مدیریت با حاکمیت شرکت و عملکردها، اطلاعات دقیق، تحلیل آماری، کارکنان صالح و واجد شرایط ، بیمه در محل، ظرفیت مدیریت کسب و کار، مالکیت سطح هیئت مدیره ، مربیان، مدیریت فرایند، هم ترازی برنامه ریزی استراتژیک، بازنگری رویکردها، رفتار سازگار ، رویکرد کمی به مدیریت، همکاری، انطباق
5. بهینه سازی شده                    شروع، پایان، مسیر، بهینه سازی فرایند، مالکیت فرآیند کسب و کار، یکپارچگی با مسیر استراتژیک،  بکارگیری درس های آموخته، بهبود مستمر، هدف مشترک برای سازمان، بدون شکاف و به صورت خودکار، پایدار، رفتار مبتنی بر ارزش، مدیریت مبتنی بر شواهد، نوآوری
 منبع: P3M3  OGC، ( 2010)
بعد دوم در مورد خود مدیر پورتفولیو  است. ادبیات دانشگاهی موجود به وضوح بر مدیر پورتفولیو بر رهبری تحولی مدیران پورتفولیو تأکید دارد. (جوناس، 2010؛ کیسی و همکاران، 2013).ما استدلال می کنیم که چنین رهبری تحول گرایی به شدت وابسته به محاط سازمانی مدیر پورتفولیو ، نقش رسمی و غیر رسمی فرد و موقعیت در درون سازمان، توانایی  نفوذ (استراتژیک) فرایند تصمیم گیری، و غیره است. NG و فلدمن (2007) محاط سازمانی بعنوان کلیت نیروهایی که افراد را در سازمان فعلی شان نگه می دارد ، تعریف شده است. افراد در سازمان های محصور شده ی شان ارتباطات رسمی یا غیر رسمی با اعضای سازمان را گسترش داده اند، درک آنها با سازمان تناسب دارد و  با همان درک با فداکاری سازمان را ترک می کنند.
تحقیقات نشان داده است که روابط سطح مدیران ارتقا یافته و حمایت مثبتی در دسترسی مربوط به اطلاعات استراتژیک و حرفه ای وجود دارد (سایبرت و همکاران، 2001). احتمال دارد افراد برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات و مشاوره با دیگران رابطه اعتمادی (به عنوان مثال، گرانوتر مشابه، 1973) بین شان شکل بگیرد. شواهدی وجود دارد که روابط قوی و قابل اعتمادی برای تسهیل انتقال دانش ضمنی، در هر دو  زمینه های داخلی (ریگانس و مک ویلی، 2003) و بین المللی (ماکلا و بروستر، 2009) وجود دارد. بنابراین، بعد دوم  مدل ما، محاط سازمانی مدیر پورتفولیوی آن است. ما پنج سطح عملیاتی را  توسعه دادیم (جدول 2).  به صراحت روشن کردیم که محاط سازمانی مربوط به تناسب  فرد با  سازمانش می باشد. هدف آن  ارزیابی شایستگی های حرفه ای، تخصصی و یا مهارت های فرد است.
جدول 2. سطوح محاط سازمانی مدیر پورتفولیو

1 تازه وارد خودمختار یک مدیر پورتفولیو که به تازگی سازمان پیوست. محل رسمی در ساختار سازمانی، اما بسیار به آرامی در زمینه سازمانی ادغام شده است. بدون آگاهی از فرهنگ شرکت می باشد. او هنوز هم نیاز به ایجاد شبکه غیررسمی دارد، درک ویژگی های کسب و کار شرکت              
 2. مدیر احاطه شده یک مدیر پورتفولیو که به طور فعال در بافت سازمانی تعبیه  شده است ، ایجاد تماس و شبکه های غیررسمی. دانش معقول از کسب و کار شرکت. او شروع به احساس غیر ضمنی محیط سازمانی می کند.            
3.  حرفه ای ادغام شده یک مدیر پورتفولیو که چندین سال در سازمان به سر برد. او دارای یک شبکه دانش گسترده ای از کسب و کار شرکت است.
 4. کارشناس خوب تعبیه شده یک مدیر پورتفولیو که چندین سال در سازمان به سرمی برد، در موقعیت های  مختلف، سرشار از تجربه و کار ،به عنوان یک مدیر پروژه و یک متخصص در زمینه ی خودش شناخته شده است.عضو گروه فرمان دهی شرکت، روابط مورد اعتماد با رهبری شرکت.                                
5. مشاور به شدت جاسازی شده دارای تجربه غنی و دانش گسترده ای از فرآیندهای کسب و کار در سازمان است. عموما بعنوان یک متخصص در زمینه ی خودش شناخته شده است. در زمینه سازمانی بسیار تعبیه شده است. عضو گروه فرمان شرکت، دسترسی به اطلاعات استراتژیک با بهره گیری از رابطه ی مورد اعتماد با رهبران ارشد شرکت. رهبری شرکت در جنبه های مختلف مدیریت پروژه به دنبال مشاوره با اوست.        
منبع: نویسندگان

ترکیبی از بازده این دو بعد امکانات متنوعی از چگونگی بلوغ مدیریت پورتفولیو و فعل و انفعالات مشخصات اجتماعی مدیر پورتفولیو ارائه می دهد.


4. اطلاعات و روش شناسی
به منظور دریافت یک تصویر غنی تر از نقش ها و مشخصات مدیران پورتفولیو ، ما یک رویکرد کیفی  به شکل مطالعات موردی انتخاب کردیم. به طور تصادفی پنج شرکت چند ملیتی انتخاب کردیم که مقر اصلی و یا عامل آنها در هلند است. یکی از این شرکت ها دارای دو پروژه ی پورتفولیوی متفاوت است که به طور جداگانه با هر کدام رفتار می کنیم. از این رو ما باید شش واحد را مشاهده کنیم. هر شرکت دارای یک سیستم خاصی از مدیریت پورتفولیو در محل است. داده در ماه اوت 2012 و فوریه 2013 از طریق مصاحبه در محل بصورت چهره به چهره جمع آوری شد. هر مصاحبه توسط دو مصاحبه گر انجام شد. شرکت کنندگان مصاحبه مدیران پورتفولیو بودند، به صورت رسمی منصوب شدند یا اینکه در واقع مسئول پورتفولیو  بودند(نه لزوما به طور رسمی به نام «مدیر پورتفولیو »). هر مصاحبه به طور متوسط 1.5ساعت به طول انجامید.
دعوت به مصاحبه ی هر مخاطب با توصیفی از ماهیت پورتفولیو و مدیریت پورتفولیوی پروژه سازمان شروع شد. این به معنای ارزیابی بلوغ رسمی مدیریت پورتفولیو است. در عوض، اطلاعات را برای شناسایی سطوح بعدی بلوغ مان مورد استفاده قرار می دهیم. علاوه بر این، مخاطب نقش خود را در فرآیند پورتفولیو انتخاب کرده است. از پاسخ دهندگان طور مستقیم درباره ی موقعیت رسمی آنان در سلسله مراتب سازمانی و نفوذ رسمی شان پرسیده شد. بعد اطلاعات موقعیت هر مخاطب در دستور محاط سازمانی برای اطمینان از صحت مطالعات کیفی مورد استفاده قرار گرفت، تعدادی از روش ها به کار گرفته شد. به عنوان مثال، به منظور محدود کردن تعصب مصاحبه در سایت، قصد مطالعه به هر مصاحبه شونده قبل از مصاحبه توضیح داده شد، و وعده داده شد که  اطمینان داشته باشند که نامشان فاش نمی شود. به این دلیل که ما به هر مخاطب به عنوان مراجعه ی بدون تمایز جنسیتی نگریستیم. متن مصاحبه به مخاطب مربوطه برای تایید و صحت واقعی بازگردانده شد. شرکت های شرکت کننده در این مطالعه به شرح زیر است. با توجه به شکست بخشی، دو سازمان متعلق به بخش مالی، دو تا صنایع غذایی، یکی از صنایع سنگین، و دیگری به زیرساخت ها مربوط می شد. برای گرایش مالی، پنج شرکت سود گرا و غیر انتفاعی هستند . در نهایت، در مورد ترکیب پورتفولیو ، دو سبد فقط شامل پروژه های مربوط به فناوری اطلاعات و ارتباطات، دو سبد در پروژه های سرمایه گذاری، و دو سبد پورتفولیوی توسعه محصول جدید می باشند .


5. نتایج و تجزیه و تحلیل
بر اساس مصاحبه ها و مشاهداتمان مشخصات زیر را از شش مدیر پورتفولیو ترسیم کردیم. پروفایل مدیر A ، تنها مسئول پروژه های فناوری اطلاعات است. او استدلال می کند که باید با شخصی که مسئول تغییر در کل شرکت  است، حضور داشته باشد، و این موقعیت باید توسط مدیر ارشد پورتفولیو (CPO ) اشغال شود. در  ظرفیت فعلی اش ، مدیر A فرآیند مدیریت پورتفولیو و جمع آوری داده ها را سازماندهی می کند. او نقش خود را بعنوان حامی می بیند. او در تلاش است تا مدیریت پورتفولیو یک فرآیند هدف شفاف باشد و از سیاسی کاری تا آنجا که ممکن است، جلوگیری  کند. در امور مالی بیشتر محدود شده و ابتکارات پروژه رشد کرده و انتخابها مشکل تر می شود. از این رو است که مدیر A معتقد است ماموریتش تقسیم منابع کمیاب در صورت امکان به شکل عادلانه است. مدیر A در مورد نفوذ بحث می کند اما نمی تواند در کنار مدیران ارشد که تصمیم(استراتژیک) می گیرند، ایستادگی کند و ادعا می کند در« پشت صحنه ها » به عنوان مشاور عمل می کند و به عنوان یک مدیرپورتفولیو بر ظهور همه ایده های جدید نظارت می کند و تاثیراتی روی برخی از آنهایی که «چراغ سبز» می گیرند و چه آنها که نمی گیرند، می گذارد.
مدیر B در سازمان بیش از 20 سال کار کرده است. او شخصا در تشکیل سیستم مدیریت پورتفولیو مشغول بوده است، با شروع  کار تمرکزش بر تمام اطلاعات پروژه و ارائه آن به مدیران شرکت می باشد. به طور خاص، برای 5 سال گذشته، سیستم PPM پیشرفته است. مدیر B مسئول حوزه های مختلف در پورتفولیو می باشدکه حاوی 100-150 پروژه در سال بوده ،که از جمله 25 پروژه ی استراتژیک بطور متمرکز گزارش شده است. او دانش عمیقی از پروژه ها و فرآیندها در شرکت به دست آورده است. جدا از جلسات به طور منظم ثابت ، مدیر B همچنین در بسیاری از ارتباطات غیررسمی با ذینفعان مختلف پورتفولیو درگیر است .
این تجربه ی « دیدن حقیقت » در مجموعه ی پروژه بسیار مفید است. مدیر B در ترجمه ی داده های پروژه به اطلاعات قوی است. او مقدار زیادی اطلاعات در مورد وضعیت پروژه فعلی را جمع آوری کرده و بینش فهم این داده ها را تسهیل می کند. هر ماه، مدیر B  به جلسات تیم های مختلف مدیریت که در مورد وضعیت فعلی پورتفولیو بحث می کنند، می پیوندد.
نظارت های مدیر C پورتفولیویی از پروژه های توسعه محصول جدید دارد. این شامل نوآوری فزاینده ای از دستیابی به موفقیت است. مدیر C تنها یک سال پیش به این شرکت پیوست. و قبل از آن، او در یکی دیگر از شرکت های بزرگ در همان بخش کار کرده است. از این رو، به خوبی جزئیات کسب و کار را می داند ؛ با این حال، سازمان برایش جدید است. او یک دستور قوی از بالا دریافت کرده و به جمع آوری داده ها در تمام پروژه های در حال اجرا می پردازد. تلاش های او موفق بوده است، و برای اولین بار، مدیریت شرکت یک دید کلی بسیار دقیق از تمام پروژه های در حال انجام شرکت در دفاتر مختلف به دست آورده است. مدیر C استدلال می کند که بدون داشتن  اطلاعات (قابل اعتماد) هیچ نقشی برای مدیر پورتفولیو عملا وجود ندارد ، و پتانسیل نفوذ محدود است. او با دو چالش مواجه  است. آمدن یک تازه وارد به شرکت و نداشتن اطلاعات قابل اعتماد در دست این دو چالش اند. در حال حاضر، داده در دسترس است، مدیر C ممکن است به دنبال ایجاد نفوذش در شرکت باشد. مدیر C اصرار بر  فرایندهای سازگار تصمیم گیری مبتنی بر قانون در مدیریت پورتفولیو برای جلوگیری از درگیری دارد.  
مدیر D در این شرکت به مدت 16 سال کار کرده است. او به طور کامل با زمینه و فرهنگ سازمانی آمیخته شده است. او کاملا  کسب و کار شرکت و مردم آن را می شناسد. او به صراحت می گوید، « من معضلات دیگران را می دانم ، بینش زیادی در کسب و کارم دارم» . این بینش به او در درک داده ها درباره ی وضعیت پروژه ها کمک کرده و نتیجه گیری درستی کرده است. سبک مدیریتی اش بطور خصوصی، دخالت انسان مشخص شده است.  مدیر D مدیریت پورتفولیو در جستجوی  راهی برای شفاف سازی روند تصمیم گیری هدف است . او خود را به عنوان «سیاسی بی طرف» توصیف می کند، تنها در جهت منافع شرکت به عنوان یک کل اقدام می کند. به عنوان یک مدیر پورتفولیو او خود را به معنای عامل پلیس می داند که مدیران پروژه ممکن است پروژه را تا آنجا که مایل  باشنداجرا کنند اما با قوانین موجود شرکت همیشه این کار را نمی کنند.
مدیر  E در این شرکت برای مدت طولانی کار کرده است. او از نزدیک در تمام جنبه های مدیریت پروژه درگیر است، او اکثر مردم را شخصا می شناسد، او آنهارا توانمند کرده و به جلو می راند و برایشان مربیگری فراهم می کند. او از نفوذ رسمی در تصمیم گیری لذت زیادی می برد ؛ او یکی از اعضای گروه های مختلف اداره کننده است که در آن با رهبری ارشد این شرکت در ارتباط است. علاوه بر این، در کنار این نفوذ رسمی، او در تاثیرگذاری غیررسمی بیش از حد قوی است.
 مدیر F تنها اخیرا به این شرکت پیوسته است. قبل از آن، در یک شرکت تولیدی بزرگ در سمت مدیر پورتفولیو کار کرده است. و مدیریت پورتفولیوی شرکت در مراحل اولیه اش است. از این رو مدیر F به حرفه ای سازی دعوت شده است. او در حال حاضر کمی پیشرفت کرده من جمله اینکه یک ماتریس پروژه های پیشنهادی را انتخاب می کند. کار او دو مشکل پنهان دارد. مدیر F برای شرکت و بخش جدید است. ماهیت پروژه در شرکت F بسیار متفاوت از پس زمینه اش(توسعه محصول جدید) می باشد. با وجود آن، مدیر F خوشبین است و معتقد است که تخصص مدیریت پورتفولیو اش برای نظارت بر حرفه ی مدیریت پورتفولیو در شرکت و تصمیم گیری در موردپروژه های جدید کافی است. در واقع، او هنگام ترجمه داده های پروژه به اطلاعات با چالش مواجه است و به درک ویژگی های کسب و کار نیاز دارد. همانطور که او برای سازمان جدید است، به دنبال تکیه بر ساختارهای رسمی و غیر رسمی فرآیند نفوذ از طریق روش های رسمی است. نفوذ رسمی مدیر F بیش از حد محدود است ، و او به میزان زیادی به « مذاکرات راهرو » آنچه که او از مردم می خواهد نیاز دارد. با وجود اینکه قدرت رسمی اش محدود است، مدیر F ممکن است ادعای تاثیر بر رهبری شرکت با ارائه« توصیه قوی »داشته باشد.
شکل 1 یافته های حاضر پروژه تحقیقاتی ما است. ما محیط احاطه شده سازمانی مدیر پورتفولیو بر اساس شرح بیوگرافی ها، موقعیت و نقش پاسخ دهندگان مان که به آنها خود ارزیابی گفته شد، را بررسی کردیم...
شکل. 1. موارد در مدل تحلیلی رسم
سطح بلوغ پورتفولیوی شرکت از حقایق مورد بحث در مصاحبه های نیمه ساختاریافته مشخص شد. موقعیت دقیق پاسخ دهندگان در مکان های مربوطه در شکل مورد بحث نیست، بلکه  طرح یک تصویر کلی از چگونگی دو بعد وابسته است. هیچ کدام از سطوح در دو مقیاس "خوب" یا "بد" هم ایگونه نیستند. به عنوان مثال، دستیابی به سطح بلوغ بالا نیاز به تلاش های بزرگ و سرمایه گذاری های مالی دارد و شرکت های کوچک ممکن است سطوح پایین تر که کاملا مطابق نیازهایشان است را انتخاب کنند. ادعای ما این است که باید یک تناسب بین سطح بلوغ و محیط احاطه کننده وجود داشته باشد. یافته های ما  آن را نشان داده است.
در سطوح پایین تر بلوغ، نقش مدیریت پورتفولیو برای مدیریت پروژه ساده و حمایتی نیست. افزایش سطح بلوغ شامل فعالیت هایی مانند رسمیت، معرفی قالب و استانداردها است. در حالی که چنین فعالیتی ممکن است  (اولیه) به حجم کار اضافی برای مدیران پروژه ی فرد منجر شود، آنها هر تغییری در توازن قدرت سازمان ایجاد نمی کنند. چنین کسی با یک سطح پایین تر از محاط سازمانی بلکه با یک دستور قوی از رهبری به عنوان مدیر پورتفولیو در این وضعیت خدمت می کند. در نمونه ی ما، موارد C و F انتصاب یک فرد با سطح بسیار بالایی از محاط سازمانی به سرخوردگی مدیر پورتفولیو منجر می شود. او فرصت زیادی برای بهبود شیوه ها و تغییرات یک شبه ندارد، با توجه به محیط نیاز به عمل دارد. نقش مدیر پورتفولیو نه یک رهبر محرک تغییر در مدیریت پورتفولیو بلکه یک مدیر با اطلاعات محدود خواهد بود. یک مدل ترکیبی دیگر سطوح بالای بلوغ مدیریت پورتفولیو و محاط قوی مدیر پورتفولیو است. مدیریت پورتفولیو در سازمان با بلوغ بالا نیاز به یکپارچه سازی با حاکمیت شرکتی، مالکیت اجرایی در سطح هیئت مدیره، مالکیت فرآیند کسب و کار و غیره دارد.
از جمله اینکه فعالیت ها با مسئولیت مدیران ارشد و محرکی برای حرفه ی مدیریت پورتفولیو و ارتقای آن به بالاترین سطح شرکت های بزرگ با هم همپوشانی دارند، به ناچار تغییرات در تعادل قدرت منجر به تنش ها و درگیری می شود.(جوناس، 2010)
این مورد جمع آوری داده ها و ترجمه آن به بینش کسب و کار نیست بلکه در مورد مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار شرکت است. موقعیت مدیر پورتفولیو در اینجا نیاز به ویژگی های اضافی و ویژگی های رهبری قوی دارد. که چنین کسی در صفوف «افسر ارشد» پورتفولیو خواهد بود ، باید پورتفولیو به او داده شود. به عنوان یک مشاور به شدت احاطه شده، باید قادر به توصیه رهبری شرکت در انتخاب های استراتژیک بوده و توصیه هایش باید جدی گرفته شود. در مطالعه ی ما،  مدیر شرکت E  بکار گرفته شود. نمونه چنین وضعیتی به بهترین شیوه آمده است.مدیر پورتفولیو بطور مستقیم با رهبری شرکت تعامل داشته و نیاز به محرک های تغییر دارد. اگر یک تازه وارد با سطح بلوغ مدیریت پروژه ی بالا در چنین سازمانی قرار داده شود ، بدون حمایت های لازم و مشارکت، در خطر افتادن به دام دشمنان در کشمکش اداری خواهد بود. نکته قابل توجه مصاحبه آن است که تقریبا تمام مدیران پورتفولیو  بر موقعیت شان به عنوان یک هدف« سیاسی بی طرف »و مسئول اجرایی برای عملکرد فرایند مدیریت پورتفولیو  بر استاندارد تأکید دارند. برای مدیریت پورتفولیو آنها به دنبال ایجاد و حفظ یک سیستم خط شفاف با تعریف استاندارد PMI مبتنی بر قانون برای جلوگیری از ذهنیت و درگیری های پنهان هستند.


6. نتیجه گیری
در این مقاله ترکیبی از بلوغ سازمانی در مدیریت پورتفولیو و محدوده ی شخصی مدیران پورتفولیو در سازمان های مربوطه ارائه شد. این مطالعه به رشد فزاینده ی پژوهش در مدیریت پورتفولیوی پروژه و به طور خاص، نقش مدیر پورتفولیو در این فرایند کمک کرد. مطالعاتی که جهت آن به سوی مدیر پروژه باشد، بسیار کمیابند. در حالی که این دو موقعیت مطمئنا شباهتهای بسیاری به هم دارند ، نقش مدیر پورتفولیو به خودی خود منحصر به فرد است. با اهمیت رو زافزون مدیریت پورتفولیو در سازمان های معاصر، نقش مدیر پورتفولیو هنوز هم اهمیت بیشتری به دست می آورد.
ادبیات موجود مشخصات یک مدیر پورتفولیوی ایده آل را به تصویر می کشد ما نشان دادیم که هر دو نوع مفهومی و عملی باید با رویکردی متنوع تر دنبال شود. ما بینش ادبیات رفتار سازمانی را بکار گرفتیم و یک ساختار سازمانی که شامل مدیر پورتفولیو است را توسعه دادیم.  یافته های ما، در هیچ مطالعه ی قبلی بدست نیامده است. ما ثابت کردیم که سطح بلوغ شرکت در مدیریت پورتفولیو تعیین یک تصویر خاص از مدیر پورتفولیو است که نیاز به تناسب با چارچوب سازمانی دارد .
مشارکت علمی بعدی ما ، پژوهش پیامدهای مهم مدیریتی تحویل ارائه داده است. ما توصیه می کنیم افراد درست را در جای مناسب قرار دهند. در حالی که این توصیه ممکن است بدیهی باشد، پیشنهادات شاهد داستان گونه است که اغلب مربوط به آن مورد نیست. برای ساختن تغییرات موثر در ایجاد شیوه های مدیریت پورتفولیو و حرکت به سطح بلوغ جدید، اغلب یک دستور قوی از مدیران ارشد کافی نیست. سازمان باید قوی باشد، مدیر پورتفولیو باید کاملا جاسازی شده و قادر به راندن تغییر باشد. چنین مدیر پورتفولیویی نه تنها یک متخصص در مدیریت پروژه است بلکه همچنین یک تحلیلگر کسب و کار است که  قادر به توصیه ی رهبری شرکت در مسائل استراتژیک باشد. اگر مدیریت پورتفولیوی پروژه ی پیشرفته، بطور موثر و کارآمد ایجاد شود رهبری شرکت باید خود را برای تغییرات اجتناب ناپذیر در توازن قدرت آماده کند.
سپاسگزاری
نویسندگان از مدیران مصاحبه کننده برای جلسات پربارشان و اینکه اجازه ی استفاده از اطلاعاتشان را دادند  و برای نظرات و اظهارات با ارزش شان سپاسگزاری می کنند.نتایج اولیه ی تحقیق در همایش theIPMA-NL در تاریخ 23 آوریل 2013 (اوترخت، هلند) ارائه شد. نویسندگان از شرکت کنندگان برای نظرات و بازخوردشان سپاسگزاری می کنند.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منابع

Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2007). A new framework for understanding organisational project management through the PMO.
International Journal of Project Management, 25(4), 328–336.
Beringer, C., Jonas, D., & Kock, A. (in press). Behavior of internal stakeholders in project portfolio management and its impact on success.
International Journal of Project Management, in press, available online 8 January 2013.
Blomquist, T., & Müller, R. (2006). Practices, roles, and responsibilities of middle managers in program and portfolio management. Project
Management Journal, 37(1), 52–66.
Burgess, R., & Turner, S. (2000). Seven key features for creating and sustaining commitment. International Journal of Project Management,
18(4), 225–233.
Crawford, L. (2005). Senior management perceptions of project management competence. International Journal of Project Management, 23(1),
7–16.
Crawford, L., Morris, P., Thomas, J., & Winter, M. (2006). Practitioner development: From trained technicians to reflective practitioners.
International Journal of Project Management, 24(8), 722–733.
Gaddis, P. (1959). The project manager. Harvard Business Review, 37(3), 89–97.
Granovetter, M. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360–1380.
Hobbs, B., Aubry, M., & Thuillier, D. (2008). The project management office as an organisational innovation. International Journal of Project
Management, 26(5), 547–555.
Jonas, D. (2010). Empowering project portfolio managers: How management involvement impacts project portfolio management performance.
International Journal of Project Management, 28(8), 818–831.
Kangis, P., & Lee-Kelley, L. (2000). Project leadership in clinical research organisations. International Journal of Project Management, 18(6),
393–401.
Kissi, J., Dainty, A., & Tuuli, M. (2013). Examining the role of transformational leadership of portfolio managers in project performance.
International Journal of Project Management, 31(4), 485–497.
Lloyd-Walker, B., & Walker, D. (2011). Authentic leadership for 21st century project delivery. International Journal of Project Management,
29(4), 383–395.
Mäkelä, K., & Brewster, C. (2009). Interunit interaction contexts, interpersonal social capital, and the differing levels of knowledge sharing.
Human Resource Management, 48(4), 591–613

 

بررسی نقش مدیر پورتفلیوی پروژه : مقایسه ی یک مدیر داده و یک مشاور استراتژیک

پروژه های متعادل کننده ی جامعه و محیط؛ یک پروژه، برنامه و رویکرد پورت فولیو

چکیده: مسائلی مانند تغییرات شرایط آب و هوایی جهانی، فقر و نابرابری، و استفاده نادرست از منابع، محرک سازمانها برای گنجاندن اصول توسعه پایدار درون استراتژی و عملیات هستند. به تازگی از مدیریت پروژه به دلایل، فقدان حضورکافی دولت برای پاسخ به این مسائل و کمبود تفاسیر محلی و آموزه هایی که موفقیت کمی در پرداختن به این مسائل داشته- اند، انتقاد شده است. در حالی که اصول پایداری می تواند از طریق برنامه ی پورت فولیوی پروژه و مدیریت پروژه به طور فعال ،تحت تأثیر،تشویق و نظارت قرار گیرد. اغلب این مسائل با تبدیل شدن چشم انداز و استراتژی به پروژه بوجود آمده اند. ما مدیریت برنامه و پورت فولیو،که فرصت تکمیل رویایی و پایداری استراتژیک با پایداری عملیاتی است را پیشنهاد می کنیم. علاوه بر این یک برنامه و رویکرد پورت فولیو می تواند به افزایش فرصت به اشتراک گذاری پایداری بین پروژه ها منجر شود. بنابراین پایداری بخش لاینفک فعالیت ها، برنامه ها و فرآیندهای پروژه جهت رسیدن به اهداف سازمان است. در اینجا تمرین حکومت سازمانی و خط پایین سه گانه بین لینکها، فرآیند حمایت استراتژی عملیاتی از یک سازمان است.
کلمات کلیدی: مدیریت پورت فولیوی پروژه ؛ مدیریت برنامه ؛ پایداری ؛ سازمان پروژه.


مقدمه
نظم و انضباط مدیریت پروژه در حال تکامل است این امر نه تنها به دلیل بهبود مداوم یادگیری سازمانی وتشریح هنر مدیریت پروژه است، بلکه به عنوان واکنشی به دنیای در حال تغییر است. دوم اینکه شامل چالش و پاسخ به مسائل زیست محیطی جهانی مانند تغییرات آب و هوایی، امنیت انرژی، مسائل مربوط به عدالت اجتماعی و کاهش منابع می باشد. پیشنهاد شده که نظم و انضباط مدیریت پروژه در حالت ایده آل برای مقابله با این چالشها قرار داده شود.(انجمن مدیریت پروژه، 2006؛ لوک، 2007؛ تیلور، 2010). با این حال بدنه ی در حال ظهور دانش است که نشان می دهد که استانداردهای فعلی مدیریت پروژه در رسیدگی جدی به مسائل مربوط به پایداری شکست خورده است.(عید، 2011؛سیلویوس شیپر، 2011)کاربران مدیریت پروژه و دانشمندان شروع به پاسخ به این چالش ها با پیشنهاد اختلاط اصول پایداری با استراتژی مدیریت پروژه و عملیات کرده اند، با این حال نیاز به تبدیل این اراده خوب به عمل وجود دارد. بنابراین، نیاز به پایداری به عنوان بخش لاینفک کسب و کار مثل همیشه وجود دارد.
امروزه، بسیاری از فعالیت های سازمانی در قالب پروژه های انجام شده و فعالیت پروژه با استراتژی شرکت های بزرگ ارائه شده اند. مدیریت مدت پروژه به طور فزاینده ای با مدیریت فعالیتهای شرکت های بزرگ گره خورده است. بسیاری از محرک های کلیدی وعوامل توانمند سازی استراتژی، تاکتیک و عملیات مدیریت پروژه که تأثیر مستقیمی بر موفقیت پروژه دارند، در سطح دولتی متمرکز شده اند، در اینجا است که اهداف استراتژیک کلیدی توسعه یافته و برنامه ریزی و ارتباط از طریق تیم پروژه تکمیل می شوند. این سرویس همچنین ساختاری  را فراهم می کند که از طریق آن اهداف پروژه و ابزار نیل به آن اهداف و ابزار نظارت بر عملکرد تعیین می شوند.(ترنر، 2006)  پروژه ی دولتی همچنین ارتباط بین مدیریت پروژه، مشتری ، حامی و مالک آن و سایر ذینفعان را تعیین می کند(ترنر، 2006) اگر مدیریت پروژه به عنوان سمبل اصول توسعه پایدار در فعالیت های روزانه در نظر گرفته شود، این روند باید از سطح دولت آغاز شود. با ابزارهای کلیدی مدیریت پروژه، برنامه مربوط به دولت، پورت فولیو و مدیریت پروژه (PPP)شکل می گیرند، در حالی که یک پروژه ممکن است به عنوان یک تعهد موقت برای تولید یک محصول منحصر به فرد، خدمت و یا نتیجه ی فعالیتهای متصل به هم توصیف می شود، تمام پروژه های ایجاد شده توسط سازمان به عنوان ابزاری برای رسیدن به اهداف تجاری استراتژیک شان می باشد و یک برنامه ممکن است به عنوان گروه پروژه هایی که انجام آنها با هم بخشی از سود و یا بهره- وری را فراهم می کنند، دیده شود. (  هیسینگ، 2012 ) این رابطه ی دو سویه بین پروژه ها و استراتژی سازمانی است که مدیریت اثربخش پورت فولیو می تواند روی آن ساخته شود.( آرتو و دیتریش، 2007 کیلن و همکاران، 2012). نقش شرکت دولتی برای تلاش در افزایش پایداری به طور فزاینده ای قابل فهم است. (به عنوان مثال: ارس و کروتر، 2008؛ الکینگتون، 2006؛ اسنییرسون، 2009). به این ترتیب سطح PPP یک نقطه شروع عالی برای افزایش پایداری در پروژه را نشان می دهد، با این حال به رابطه بین پایداری در تحویل پروژه توجه کمی شده است و به پایداری در مراحل کلیدی ایجاد برنامه و پورت فولیو پرداخته می شود.

پایداری در مدیریت پروژه
توسعه پایداری ممکن است به عنوان "توسعه ای که پاسخگوی نیازهای اکنون باشد بدون اینکه توانایی نسل های آینده برای رفع نیازهای شان را به خطر بیاندازد ،تعریف شده است". (WCED1987)،
این تعریف شامل مفهوم نیازها، به ویژه نیازهای ضروری مردم فقیر جهان است که باید اولویت داده شود، و ایده ی محدودیت ها، با تعیین تکنولوژی و سازمان اجتماعی در محیط های قادر به تأمین نیازهای حال و آینده اعمال شده است(WCED،1987) ، در حالی که این تعریف مفید بوده است، در درجه اول نظری یا مفهومی است و به دنبال ارائه راه حل برای مشکل چگونگی تطبیق اصل توسعه پایدار با هدف اساسی کسب و کار (و رتبه ی بعضی پروژه ها) برای ایجاد سود نیست. (ابسن وامید، 2013)در هنگام توسعه پایدار دریک بافت تجاری یا سازمانی ، مفهوم "خط پایین سه گانه" مربوط می شود. اصطلاح، ابداع شده توسط الکینگتون (1999) نشان می دهد که پایداری در مورد یکپارچه سازی جنبه های اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی در یک خط پایین سه گانه است. سازمان به طور فزاینده ای به دنبال چینش بهتر تجارت و فعالیت های پروژه اش با اصول توسعه پایدار است. (کیبل و همکاران، 2003 )شاید محرک اصلی برای چنین ابتکاری ارزش اقتصادی ایجاد شده برای کسب و کار در هر دو زمینه ی عملکرد محصول و هزینه های تولید است. علاوه بر ارزشی که با بهبود شهرت و تصویر شرکت ممکن است ایجاد شود، نه تنها اهمیت خارجی دارد بلکه در داخل به عنوان انگیزه پرسنل مؤثر واقع می شود. ارزش همچنین می تواند از طریق افزایش انسجام درون شرکت ایجاد شود، در حالی که افزایش اثربخشی و انعطاف پذیری بوجود می آید (مولدر، 2006). محرک دیگر ممکن است تمایل رسیدگی به مسائل زیست محیطی جهانی مانند تغییرات آب و هوا و کاهش منابع باشد، در اینجا پیشنهاد می شود که نظم و انضباط مدیریت پروژه به شکل ایده آلی برای مقابله با این چالش ها قرار داده شود. (لوک، 2007)
مفهوم پایداری در مدیریت پروژه پیشرفت قابل ملاحظه ای در طول چند سال گذشته به دست آورده است با این حال پیشنهاد شده که بسیاری از چارچوب های مدیریت پروژه ی فعلی برای بیان هدف سه گانه ی توسعه پایدار، مثلا، عدالت اجتماعی، بهره وری اقتصادی و عملکرد زیست محیطی مؤثر نیست. (سیلویوس و شیپر 2011، مالتزمن و شرلی 2011، ابسن و امید 2013) اخیرا نهادهای حرفه ای که حاکم بر صنعت مدیریت پروژه  هستند به دنبال ترکیب مسائل مربوط به پایداری به بدنه ی دانش خود هستند. در اینجا، "پایداری بعنوان یک رویکرد زیست محیطی، اجتماعی و اقتصادی توسعه یکپارچه ی نیازهای فعلی بدون به خطر انداختن محیط زیست برای نسل های آینده توصیف شده است " (انجمن مدیریت پروژه 2012، ص. 230)
 با این حال، مانند تعریف WECD از پایداری، این تعاریف تا حدودی فراهم شده ، مدیران پروژه با ابزارها و فرآیندهای مورد نیاز نه تنها اصول پایداری را با محصولات و خدمات ترکیب کرده و تولید هم کردند، بلکه آنها را در فرآیندها و شیوه های تولیدشان هم بکار بردند. مدیران پروژه به طور فزاینده ای خوشان را درگیر در پروژه ها یا بخشی از یک برنامه یا پورت فولیوی پروژه ها به عنوان سازمان های جوینده ی ادغام پروژه ها در ساختار دائمی سازمانی یافتند (جوج دو و مولر، 2006).  اغلب گفته شده که اگر نظم بین تیمی در مراحل اولیه و در طول پروژه وجود داشته باشد توسعه ی پایدار پروژه فرصتی برای موفقیت مالی است.( روبی چود و آنانانتمولا2011، هیسینگر2012، شولز وهوگل 2008) بدین ترتیب سطح  برنامه و یا پورت فولیو فرصت ایده آلی را برای معرفی اصول توسعه پایدار در جهت دهی شان به جریان پایین به بالای سطح پروژه وپشتیبانی آشکار سازی ویژگی های سوددهی فراهم می کند ( پوسکلا 2009 کوپر 2008 ).

برنامه ، پورت فولیو و مدیریت پروژه
به طور روز افزون برنامه ی پروژه و مدیریت پورت فولیو در حال تبدیل شدن به مدل غالبی برای اجرای استراتژی، تحول کسب و کار، بهبود مستمر و توسعه محصول جدید هستند (وینتر و همکاران، 2006)اصطلاح پروژه ، پورت فولیو و برنامه اغلب اشتباه گرفته می شوند، پس شاید مفید باشد که ویژگی های اصلی هر یک از آنها را بطور خلاصه بیان کنیم. یک پروژه اغلب به عنوان یک تعهد موقت برای تولید یک محصول منحصر به فرد، خدمت و یا نتیجه تعریف شده است.       ( PMI 2009 ،ص442،APM  2006،  ص 150)   استراتژی سطح شرکت را می توان با مدیریت پورت فولیوی پروژه و استفاده از برنامه ها و پروژه به عنوان ابزارهای قدرتمند سازمانی مستقر کرد. اجرای پروژه های متعدد مدیریت شده به بطور همرمان، یک پروژه ی چندگانه یا محیط چند پروژه ای  با سازمان ها ایجاد کرده است. پاتاناکولا و میلوسویچ (2009) چنین محیط سازمانی ممکنی را در شکل1 نشان داده اند. چارچوب آن شامل مدیریت پروژه واحد (SPM)، مدیریت گروهی از پروژه های چندگانه (MGMP) و مدیریت برنامه است که در یک پورت فولیو تعبیه شده است.

شکل1. استقرار مدیریت پروژه چندگانه ( اقتباس از پاتاناکولا و میلوسویچ، 2009)
واژه ی SPM توصیف مدیریت تعدادی از پروژه های بزرگ ، عمدتا با ماهیت استراتژیک برای دستیابی به مزیت رقابتی است. با توجه به گستره و اندازه ی شان ، یک مدیر پروژه تمام وقتش را به آنها اختصاص می دهد. چندین پروژه کوچکتر از نظر ماهیت تاکتیکی در MGMP اداره می شود درجه وابستگی متقابل کمتری نسبت به پروژه ای با اهداف و مقاصد متفاوت دارند. در یک برنامه، پروژه ها وابستگی متقابل داشته و در هدف مشترکند. برای این برقراری نویسندگان معتقدند مدیریت پورت فولیو یک ابزار اضافی و یا روش مورد استفاده ای برای پروژه های راهنما نیست. علاوه بر آن ساختارها و مقررات ادغام پروژه ها و هم افزایی ایجادشده است. برای رسیدن به این مقصود، بلیچ فلت و اسکرود( 2008، ص. 358) پیشنهاد می کنند …”فعالیت های مدیریتی مرتبط با غربالگری اولیه، انتخاب و اولویت بندی و پیش سازماندهی همزمان پروژه ها [پروژه] پیشنهاد، درتخصیص پورت فولیو و تخصیص مجدد منابع به پروژه با توجه به اولویت شان”. این فرایند پویا است و شامل بررسی مداوم فعالیت و پروژه های  ورودی جدید است. در انجام این کار، ممکن است چارچوبی برای اهداف تصمیم گیری جهت انتخاب پروژه های درست و اختصاص منابع به آنها در نظر گرفته شود.(کوپر و همکاران، 1999) اهداف پورت فولیوهای پروژه که توسط کار کوپر، اجت، و کلین اشمیت(2001) پیشنهاد شده عبارتند از:
• حداکثر ارزش با توجه به اهداف شرکت
• جهت استراتژیک
• تعادل پورت فولیو در همترازی با استراتژی
الونن و آرتو (2003، ص 395) می گویند مدیریت پورت فولیو در این باره است: "انجام پروژه های درست، ایجاد لینکی از پروژه ها به استراتژی سازمان و اتخاذ همزمان دیدگاه بلند مدت". پورت فولیوی A تمام پروژه های یک سازمان برای رسیدن به اهداف تجارت استراتژیک شان است (کوپر و همکاران، 1999آرتو) و (دیتریش، 2004؛ پاتاناکولا و میلوسویچ، 2009)که می تواند تمام پروژه ها برای یک شرکت و یا تمام اهداف پروژه ها برای یک بخش یا تجارت در یک شرکت بزرگ باشد.( به عنوان مثال شکل 1) . در میان چیزهای دیگر، سطح پورت فولیو اداره خواهد شد، در سراسر ساختاردهی پورت فولیو (یعنی چرخه عمر پروژه، استانداردها، مخزن اسناد، و ابزار پورت فولیوی پروژه)، مدیریت منابع (به عنوان مثال در تنظیم شکل 1 در سطوح مختلف اعمال شده )، پورت فولیوی راهنما (مولر و همکاران. 2008)، و یادگیری سازمانی و بهره برداری پورت فولیو (جوناس، 2010) حاکم شده است.
این برنامه چارچوبی برای گروه بندی پروژه های موجود و یا تعریف پروژه های جدید  به مجموعه های منسجم متمرکز  در تمام فعالیت های مورد نیاز برای رسیدن به مجموعه ای از مزایای عمده است (؛ ترنر1999، پله گرینلی 1997)
 با توجه به معیارهایی که اجازه می دهد بالاترین تناسب استراتژیک را داشته باشند برنامه ها آغاز شده و پروژه ها انتخاب می شوند. (2006، APM  )تحویل خاص هر پروژه ی زمانی اینگونه می تواند تعریف شود که هر پروژه ی شروع شده باید با اهداف استراتژیک برنامه همردیف شود. این برنامه معمولا طولانی مدت (اغلب سالها) است و سطح ادغام تا حد زیادی می تواند بین پروژه ها و شرکت ها متفاوت باشد. این برنامه پروژه به این شکل هماهنگ و اداره می شود: رسیدن به یک هدف مشترک و یا استخراج مزایایی که اگر آنها به طور مستقل اداره می شدند در غیر این صورت کسب نمی شد (پوسکلا و همکاران، 2001)  همچنین مفید بودن رسمیت شناختن الگوی برنامه به عنوان پارادایم"  عملکرد" (ثری،2002) را باید دید. در مورد اهداف روشن و قابل حمل و تکنیک های کنترل قوی تعبیه شده در روند کنترل  اجرای طرح با پروژه ها مرتبط است. رویکرد برنامه و پورت فولیو ارتباط نزدیکی با استراتژی ها، ارزش ها، چشم انداز و حکومت سازمان پروژه های در حال اجرا دارد. در بیشتر موارد، مدیر ارشد اجرایی یک سازمان چشم انداز ارائه می کند ، در هیئت مدیره ،مدیریت ارشد منجر به تنظیم استراتژی سازمانی خواهد شد (میلور 2010، ص. 51) روش دیگر این نقش ممکن است نشستن با مشتریان ،  ارائه ی مشاوره و یا مشتری است. برای اولی، استراتژی سازمان باید معیارهای انتخاب پورت فولیو را تعیین کند، که به نوبه خود برنامه متمرکز تعیین  میشود بنابراین برای انتخاب پروژه های مناسب ، اولویت های همسو با استراتژی سازمانی تعیین می شود. می تواند در شکل 2 دیده شود.( میلور 2010 ، ص 51)      APM  به وضوح معتقد است که حکومت برنامه ها ی پورتفولیو به عنوان یک زیر مجموعه ی حکومت شرکت های بزرگ است که (برای علاقه مند به گروه حکومت خاص انجمن مدیریت پروژه، 2012، ص 8) این مجموعه ها خارج از اصول 13 حکومت مدیریت پروژه اند. اصل 5 اتصالات حکومت مدیریت پروژه با پایداری: «یک ارتباط منسجم و پشتیبان قابل اثبات بین پروژه و استراتژی تجارت و سیاست ها وجود داشته باشد، برای مثال اخلاق و پایداری" (برای علاقه مند به گروه حکومت خاص انجمن مدیریت پروژه، 2012، ص 9) در حاکمیت شرکتی سطح پایداری به عنوان یک منبع موفقیت پذیرفته شده است، بنابراین پورتفولیوی پروژه باید نشان دهد که چگونه به این پایداری اثربخش پرداخته می شود.

بنابراین پایداری می تواند رویایی، استراتژیک و عملیاتی باشد. مسئولیت و پاسخگویی بطور بالقوه می تواند در بسیاری از سطوح مشتری و یا حامی پروژه ، از طریق مدیر پروژه و تیم پروژه جای بگیرد. سوال این است که پس از آن باید مسئولیت و پاسخگویی برای پایداری کجای پروژه ، برنامه ی پروژه ها و یا پورتفولیوی پروژه جای بگیرد؟ ما دوباره فرآیند استراتژی سازمانی میلور را در نظر می گیریم (2010) نه تنها محل اصول پایداری را می بینیم، بلکه همانطور که در شکل 4 نشان داده شده مسئولیت پایداری رویایی و استراتژیک به طور طبیعی در سطح مدیر عامل شرکت و مدیریت ارشد جای گرفته است. در واقع به طور فزاینده ای در مورد توسعه پایداری مدیر ارشد (CSO) در درون ساختار شرکت های بزرگ بسیاری از سازمان ها نشسته است (لوبین و استی، 2010) مسئولیت و پاسخگویی برای ثبات عملی در سطح مدیر پروژه پیشنهاد می شود. بسته به تنظیمات پروژه، مسئولیت ممکن است در سطوح مختلف با تمرکز و مفاهیم پاسخگویی بسیار متفاوت باشد.این نتایج با یک فاصله در سطح
پورت فولیو و مدیریت برنامه است. نویسنده نشان می دهد که در این سطح نقش پایداری یکپارچه قرار می گیرد .همانطور که قبلا اشاره شد، پورتفولیو و مدیریت برنامه یک ابزار اضافی و یا روش مورد استفاده برای پروژه های راهنما نیست. ساختارها و مقررات ادغام پروژه ها و ایجاد هم افزایی را فراهم می کند. بنابراین مدیر برنامه و مدیر پورتفولیو باید برای تضمین انتخاب پروژه به ارزش های پایداری سازمان پایبند باشد، و این که پروژه های انتخاب شده اصول استراتژیک پایداری را دارندعلاوه بر این مدیر برنامه و پورتفولیو در جای ایده آلی قرار داده شده به منظور جلب درس های آموخته شده در طول اجرای پایداری به عملیات پروژه ی فردی و دانش در سراسر پروژه ی پورتفولیو انتقال دهد.

موضوعاتی که در آنجا جاسازی و ذکر شده منجر به این پرسش می شود که چگونه این پایداری را ادغام کنیم .یک  پیشنهاد این است که از طریق توسعه دفتر مدیریت پروژه انجام شود (PMO).
 PMO یا پورت فولیو (ترکیب فعالیتهای شرکت) ، برنامه ها و دفتر پروژه (P3O) است که بعنوان اداره تجارتی دولت نامیده می شوند. (2008)،که می تواند یک تاثیر مثبت در ایجاد و حفظ ارتباط بین فعالیتها، برنامه ها و پروژه ها ایجاد کند.
PMO یک راهنمای دولتی برای اجرای "  دفتر فیزیکی همه جانبه ی منفرد " است که به یک محیط پیچیده تر با ساختار دائم و موقت اشاره دارد. (اوجی 2008 ) در حالی که قابل درک است که هیچ مدل جهانی برای PMO وجود ندارد، اجزای یکپارچه ای وجود دارند که می توانند مانند یک مرکز عالی حیاتی باشند (COE) و فرض می کند مسئولیت هماهنگی در روش ها و فرآیندها(OGC) (2008)برای اجرای پایداری مناسب وجود دارد.  پهنه ی طولانی مدت PMO چندین سال است که می تواند به سازمان برای تمرکز بر پایداری  به مقررات در محل پروژه های در حال اجرا کمک کند و یا به دستورات مدیران هیئت مدیره سازمان متمرکز شود.
هرت و توماس (2009) معتقدند  نبایدPMO کوتاه مدت باشد ، اما به جای PMO ی پایدار و مؤثر می توانند ارزش اضافی "با تغییر و بازسازی خودشان بوجود آورند –تا زمانی که بر اصل پیشرفت مدیریت پروژه در سازمان متمرکز باشند." PMO ای که برای رسیدگی به مشکلات خاص تشکیل شده، می تواند اهداف و مقاصد جدید را شناسایی کند (درد و توماس، 2009) که قطعا می تواند اهداف پایداری و مقبول دولتی، باعامل PMO به عنوان یک قهرمان این اهداف باشند و همچنین به عنوان یک چشم انداز و نقش نظارتی جدید تشکیل شود.  رایج ترین تعریف PMO می تواند به عنوان یک دفتر مرکزی خدمت رسان، یک واسطه بین تیم تحویل پروژه و سازمان گسترده تر خلاصه شود (میلور2010). ویژگی ها و نقشهای PMO متفاوت است، هر سازمان PMO ی منتخب مناسبی می خواهد که عملکرد آن را با توجه به سود در نظر بگیرد. (آبری، هابز و تویلییر، 2007؛  آبری، هابز و تویلییر  2008)
بحث های زیادی پیرامون نقش PMO وجود دارد ، با این حال موضوع اساسی همه ی نقشهای پیشنهادی این است که یک مکانیزم دولتی یکپارچه وجود داشته باشد. (آبری، هابز و تویلییر 2007، آبری و همکاران، 2011؛ آبری، هابز و تویلییر، 2008) بحث نسبتا پراکنده ی دولت از طریق PMO (آنگر و همکاران، 2012) اهمیت مترجم معتبر با صلاحیت و مسئولیت های مختلف را به رسمیت می شناسد. ترنر و کیگان (2001) دو نقش کارگزار و مباشر را تقسیم می کنند. آنگر و همکاران (2012) این پیشرفت سریع  مدیریت فعالیت پروژه به هماهنگ کننده تضمین می کند که سازمان پروژه های درست را تحویل می دهد. (راج گوپال، مک گوین و والر، 2007) در حالی که کنترل کننده بین نقاط انتقال تیم های پروژه و مدیریت ارشد اطلاع رسانی می کند و پشتیبان پیشرفت مستمر و افزایش استانداردها را به روز رسانی می کند.جوناس (2010) وظایف مدیریتی را به: ساختار ترکیب فعالیتها، مدیریت منابع، هدایت ترکیب فعالیتها و یادگیری سازمانی تجزیه می کند. به همان ترتیب تلر و همکاران (2012) نشان می دهند که ارزش و تاثیر استاندارد کردن روال و پروسه برای تحویل هر دو پروژه و فعالیتها به طور مستقل با تولید اطلاعات بهتر و سطوح بالاتر موفقیت فعالیتها در ارتباط است. این به نوبه خود باعث بهبود شفافیت و مقایسه در محیط فعالیتها شده و با یک فرآیند اطلاعات تعریف شده ی مورد نیاز ، منجر به بهبود دسترسی و جامعیت داده ها شده است.

نتیجه گیری
به منظور افزایش پایداری درون پروژه ها و مدیریت پروژه و مسائل مربوط به پایداری ، ذکر تعدادی از سطوح مورد نیازاست. این مقاله پیشنهاد میکند که برنامه و مدیریت فعالیتها می تواند با ثبات عملیاتی کاربردی در سطح پروژه های فردی یک فرصت ادغام رویایی و محرک پایداری استراتژیک از سمت بالا،  با کاربرد پایداری عملیاتی در سطح پروژه ی فردی ارائه دهد. ویژگی های ساختاری یک PMO می تواند به عنوان یک مرکز برای نقاط انتقال دولت موقت از مواجهه ی مسئولیت اجتماعی شرکت (CSR)  خدمت کند. پروژه، برنامه و مدیران فعالیتها باید یک رویکرد و سیاست پایدار برنامه ریزی کنند و بسازند و با کارآمدترین شیوه در نتیجه ی ارائه مزایای مورد نیاز برای پاسخگویی به انتظارات ذینفعان و برای به حداکثر رساندن منابع تلاش کنند.
ترکیب فعالیتها اجازه می دهد تا یک استاندارد منظم بتواند همراستا با اهداف استراتژیک تنظیم شود. قابلیت مقایسه و شفافیت ارزش های سازمانی مانند پایداری اجازه می دهد یک مکانیزم یادگیری سازمانی به پروژه هایی که در غیر این صورت به سختی حاصل می شد، ایجاد شود. هر کس به درک فلسفه نیاز دارد ، نقش و ساختار اطراف آنها را بدانیم. باید یک هدف مشترک و ارتباط شفاف در سراسر سازمان برای کمک به رسیدن به اهداف وجود داشته باشد. شرکتها میتوانند از تمام سطوح ساخته شده برای حل مشکلات و اطلاع سیاسی کمک بگیرند. مهم این است که مردم به درستی آموزش دیده و مسائل مربوط به پایداری را درک کنند به طوری که بتوانند پیشرفت را ببینند. ذینفعان داخلی و خارجی نیاز دارند بدانند چه قوانین و مقرراتی وجود دارد که آنها باید بپذیرند و با قبولشان نباید نقض شوند. ماهیت طولانی مدت برنامه و مدیریت فعالیتها می تواند با طبیعت موقت مدیریت پروژه با توسعه پایدار اهداف بلندمدت مطابقت داشته باشد. این بدان معنی نیست که پایداری در پروژه نمی تواند در خارج از یک مدل برنامه و یا فعالیتها رخ دهد، بلکه رویکرد PPP و PMO می توانند فرصت افزایش پایداری ادغام درون سازمان هایی که پروژه های متعددی را اجرا میکنند، ارائه دهند. نویسندگان پیشنهاد می کنند که این کمک به عنوان ابزاری برای بحث تحریک نقش مدیر پروژه، برنامه و مدیریت پورتفولیو و دولت و در کل برای حصول اطمینان از اینکه تجارت و مزایای تجاری یک پروژه در تعادل با کسانی که از جامعه و محیط زیست هستند، باشد.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منابع
APM (2006). APM Body of Knowledge (5th ed.). Buckinghamshire: Association for Project Management.
Aras, G., & Crowther, D. (2008). Governance and sustainability: An investigation into the relationship between corporate governance and
corporate sustainability. Management Decision, 46(3), 433-448
Artto, K. A., & Dietrich, P. H. (2004). Strategic business management through multiple projects. The Wiley guide to managing projects, 144-76.
Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (1999). New product portfolio management: practices and performance. Journal of product
innovation management, 16(4), 333-351.
Cooper, R.G, Edgett, S., & Kleinschmidt, E. (2001). Portfolio management for new product development: results of an industry practices study.
r&D Management, 31(4), 361-380.
Cooper, R. G. (2008). Perspective: The Stage??Gate® Idea??to??Launch Process—Update, What"s New, and NexGen Systems*. Journal of Product
Innovation Management, 25(3), 213-232.
Ebbesen, J. B., & Hope, A. J. (2013). Re-imagining the Iron Triangle: Embedding Sustainability into Project Constraints. PM World Journal II(III).
Eid, M., 2011. Integrating Sustainable Development into Project management Processes.
Elkington, J. (1999). Cannibals with forks. Capstone.
Elkington, J. (2006). Governance for Sustainability. Corporate Governance: An International Review, 14(6), 522-529.
پروژه های متعادل کننده ی جامعه و محیط؛ یک پروژه، برنامه و رویکرد پورت فولیو
...

چابکی در پروژه - محصول‌های متعین

چابکی در پروژه - محصول‌های متعین

الان دیگه تفاوت محصول و نتیجه رو می‌دونیم. حالا وقتشه درباره ارتباطشون صحبت کنیم.

فرض کنین وضعیت درمانی تو یه شهر کوچیک خوب نیست و دولت تصمیم می‌گیره بهترش کنه. این الان چیه؟
بهبود وضعیت درمانی تو فلان شهر، می‌شه «نتیجه».
حالا برای رسیدن به این نتیجه یه راه حل پیدا می‌کنن: راه‌اندازی یه درمانگاه. این می‌شه «محصول». برای ساخت اون محصول هم یه پروژه تعریف می‌شه.

تو این مثال ارتباط بین نتیجه و محصول خیلی قویه و تقریبا می‌تونیم مطمئن باشیم که محصول ما رو به نتیجه می‌رسونه. بیست سال پیش هم همین ارتباط وجود داشته و احتمالا بیست سال دیگه هم اوضاع همین باشه. پس مطمئنیم که تو مدت مثلا یک یا دو سالی که پروژه در جریانه بی‌معنی نمی‌شه.
وقتی اوضاع اینطوره، می‌تونیم با خیال راحت همون اول محصول رو تصور کنیم، بعد به دقت طراحی و برنامه‌ریزیش کنیم. بعد طبق برنامه و طرح اجراش می‌کنیم و همه چیز به خوبی و خوشی پیش می‌ره.

این می‌شه یه پروژه متعین. من متعین رو معادل predictive استفاده می‌کنم و می‌دونم که به نظرتون عجیب میاد، ولی معادل بهتری به نظرم نمی‌رسه.
تو یه پروژه متعین مسیرمون رو از ابتدا تعیین می‌کنیم و بر همون اساس حرکت می‌کنیم، چون مطمئنیم که محصول پروژه ما رو به نتیجه می‌رسونه.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

خوب، حالا به نظر شما وضعیت همیشه همینطوره؟ آیا همه محصول‌ها چنین ارتباط قوی‌ای با نتایج دارن؟ می‌تونین حالت‌هایی که متعین نیستن رو تو تجربه‌هاتون پیدا کنین؟

Tailor it

There are many reasons why you cannot follow the PRINCE2 manual line by line, and succeed. The key reason is that it’s generic, and you cannot use it out of the box. Every project has its own environment and the methodology should be “tailored” for it. 

A common problem is having PRINCE2 implemented in the project without any thoughts and without tailoring. The result is usually an extreme bureaucratic environment that everyone hates, and doesn’t bring any benefits.

A good example for tailoring is the Checkpoint Report. It’s a performance report that Team Managers send to the Project Manager periodically. Should it exist? Yes, always. Should it be a long document? No! If the project is simple, the Checkpoint Report can be even a simple telephone call on certain time to discuss certain things. That’s proper tailoring.

The seventh core principle is: Tailor to suit the project environment.
Tailor it
Remember that all successful project management systems are simple. 
OK, we’ve reviewed all seven core principles of PRINCE2. Which one is your biggest weakness in your projects?
We’ll have a recap tomorrow.

 

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

 

محصول یا نتیجه

درس امروزمون درباره تفاوت و ارتباط محصول و نتیجه‌س، که برای درک چابکی خیلی مهمه، هرچند که درک درستش برای سیستم‌های سنتی هم واجبه.
 
چرا پروژه رو انجام می‌دیم؟
برای این‌که محصولی تولید کنیم.
چرا محصول رو تولید کنیم؟
برای این‌که نتیجه‌ای انتظار داریم.
چرا نتیجه‌ای انتظار داریم؟
چون می‌خوایم باهاش به منافعی برسیم.
چرا می‌خوایم به منافع برسیم؟
 
دیگه از این‌جا به بعد سوال و جواب یه مقدار فلسفی می‌شه و می‌ذاریمش برای یه موقع دیگه.
حالا بیاین همون سوال و جواب رو با مثال تکرار کنیم:
 
چرا پروژه استقرار شیرپوینت رو انجام بدیم؟
چون می‌خوایم باهاش یه سیستم مدیریت اسناد به وجود بیاریم (محصول).
چرا می‌خوایم یه سیستم مدیریت اسناد داشته باشیم؟
چون می‌خوایم وضعیت مدیریت اسنادمون بهتر بشه (نتیجه).
چرا می‌خوایم وضعیت مدیریت اسنادمون بهتر بشه؟
چون الان داریم سالی فلان قدر ضرر می‌دیم به خاطر مشکلات سیستم مدیریت اسنادمون و می‌خوایم جلوی اون رو بگیریم (منافع).
 
خوب، حالا فرقی نداره پروژه چطوریه، باید یه بار هم مسیر رو برعکس طی کنیم:
 
پس می‌خوایم جلوی ضررهامون رو بگیریم. آیا الان ضرر بزرگ‌تری نمی‌کنیم یا فرصت بهتری برامون وجود نداره که روی اون تمرکز کنیم (منافع > نتیجه)؟
نه!
خوب، پس همون سیستم مدیریت اسنادمون رو بهبود می‌دیم. حالا چطوری می‌تونیم این کار رو بکنیم (نتیجه > محصول)؟
گفتم که، با شیرپوینت.
راه حل‌های دیگه چیه؟ باید اون‌ها رو با هم بسنجیم و ببینیم بهترینش چیه، همینطوری که نمی‌تونیم بریم سراغ شیرپوینت.
 
و صحبت همینطور ادامه پیدا می‌کنه تا به محصول مناسب برسیم.
مثال محبوب من درباره آسانسوره که قبلا هم تو سایت درباره‌ش نوشتم. شرکتی می‌خواسته سرعت آسانسورهاش رو زیاد کنه (محصول). ولی یه تحلیل‌گر بهشون کمک می‌کنه که به جای این‌که روی محصول تمرکز کنن، به نتیجه فکر کنن. نتیجه‌ای که می‌خواستن بگیرن این بوده که مردم تو آسانسور خسته نشن و سریع‌تر کردنش فقط یکی از راه حل‌های ممکن بوده. پس یه قدم می‌رن عقب تا به «نتیجه» برسن و این دفعه با هوشیاری میان جلو به سمت بهترین «محصول» ممکن. محصولی که انتخاب می‌کنن این بوده که تو آسانسورها آینه نصب کنن! بله، وقتی آینه رو نصب می‌کنن دیگه کسی حوصله‌ش سر نمی‌رفته و از پایین بودن سرعت آسانسور شکایت نمی‌کرده.
 

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

همیشه باید تمرکزمون روی نتیجه باشه و مطمئن باشیم که محصولمون ما رو به نتیجه می‌رسونه. تو درس بعد در مورد حالت ساده ارتباط نتیجه و محصول که مبنای روش‌های سنتی هست صحبت می‌کنیم. تو این فاصله پروژه‌هایی که می‌شناسین رو مرور کنین و ببینین محصول و نتیجه‌شون چی بوده و این ارتباط به خوبی برقرار بوده یا نه. خیلی خوبه که به پروژه‌های داخلی شرکتتون که مثلا برای بهبود یه سیستمی بوده هم فکر کنین.

محصول یا نتیجه

چابکی در پروژه - واژه‌ها و معانی‌شون

اولین قدممون اینه که با چنتا واژه کلیدی آشنا بشیم. اولین قاعدتا اینه: Agile
«اجایل» تو انگلیسی صفته و به دو معنی به کار می‌ره:

1. سریع و ساده حرکت کردن
2. سریع و هوشمندانه فکر کردن

اگه دوست دارین می‌تونین معنیش رو تو دیکشنری محبوب من، Oxford Advanced Learner’s چک کنین: http://www.oxfordlearnersdictionaries.com/definition/english/agile?q=agile
مثلا The turtle was nothing compared to the agile rabbit: لاکپشت در مقابل خرگوش چابک هیچی نبود.
یا With your agile mind, solving the puzzle is a piece of cake: با سرعت و توانایی استدلالی تو، حل کردن این معما مثل آب خوردنه.
 
تو فارسی «اجایل» رو به «چابک» ترجمه می‌کنیم، که به نظرم خیلی هم ترجمه قشنگیه، چون نوعی ظرافت و هوشمندی رو هم در کنار سرعت می‌رسونه. علاوه بر اون، «چابک» کمتر از «سریع» استفاده می‌شه و در نتیجه برای نام‌گذاری یه مفهوم خاص مناسب‌تره.
 
یه عبارت دیگه هم که کمابیش استفاده می‌شه و خصوصا من خیلی بهش علاقه دارم Agility هست، به معنی «چابکی». فرقش اینه که این عبارت اسمه و نه صفت، در نتیجه تو خیلی از جمله‌ها بهتر و قشنگ‌تر قرار می‌گیره. ولی فرق دیگه‌ای ندارن، فقط بستگی داره آدم بخواد تو چه نوع جمله‌ای ازشون استفاده کنه.
 
این دو واژه Agile (چابک) و Agility (چابکی) تو سال‌های اخیر هم به عنوان صفت و اسم به کار می‌رن و هم برای اشاره کردن یه مفهومی تو اجرای پروژه. قاعدتا از اینجا به بعد دیگه کاری به کاربرد اولشون نخواهیم داشت ;)  البته یه چیزی هم که خوبه بدونین اینه که از این دو واژه تو گفتار روزمره و خارج مفهوم پروژه‌ایشون چندان استفاده نمی‌شه.
 

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

خوب، فکر می‌کنم دیگه برای امروز کافی باشه. امیدوارم روز خوبی داشته باشین. فردا یه درس ساده و کوتاه دیگه با هم داریم در مورد تمایز محصول و نتیجه، که نقطه شروعمونه برای درک چابکی.