داستان مدیریتی

یک روز رئیس یک شرکت در رستورانی، واقع در مرکز شهر ناهار می‌خورد. وسط ناهار بود که صدای آشنای ۴ نفر را از غرفه کناری شنید. بحث آنقدر شدید بود که او نمی توانست استراق سمع نکند. او می‌‌‌شنید که هر یک از مدیران با غرور درباره قسمت خود داد سخن می‌دادند. مهندس ارشد بخش تولید می گفت: “بحثی نیست، بخشی که مهمترین کمک را به موقعیت یک شرکت می کند بخش تولید است. اگر شما در شرکت خود تولید خالص نداشته باشید، پس هیچ دستاوردی نخواهید داشت.” مدیریت عملکرد

ناگهان مدیر بخش فروش، وسط حرف او پرید و گفت: “اشتباه است! بهترین تولید دنیا بی فایده است مگر اینکه برای فروش آن، بخش فروش و بازاریابی نهایت سعی خود را بکند.”

معاون سازمان که مسئول روابط عمومی و همگانی بود، نظر دیگری داشت و می‌گفت: “اگر شما درون و برون شرکت تصویر خوبی نداشته باشید، شکست حتمی است. هیچ کس محصول شرکتی را که مورد اطمینان نیست نمی‌خرد.”

دیگر معاون رئیس که مسئولیت روابط انسانی سازمان را به عهده داشت، در واکنش به او گفت: “ما همه می دانیم که قدرت یک شرکت بر پایه افراد آن شرکت است. یک شرکت با افرادی که شخصا” دارای انگیزه قوی منفی هستند، به بن بست می‌رسد.”

هر یک از چهار مرد بلند پرواز در زمینه مودر علاقه خود بحث می کردند. بحث ادامه یافت تا این که رئیس ناهار خود را تمام کرد. او هنگام بیرون رفتن از رستوران کنار غرفه آنها ایستاد و گفت: “آقایان محترم، من ناخودآگاه به صحبت های شما گوش کردم و از افتخاری که هر یک از شما در قسمت خود بدست آورده اید، لذت بردم، اما باید بگویم که تجربه به من نشان داده است همه شما اشتباه می‌کنید. هیچ بخشی از یک شرکت به تنهایی مسئول موفقیت آن نیست. اگر شما به عمق مساله فکر کنید، در می‌یابید که مدیریت یک شرکت موفق درست مثل شعبده بازی است که سعی می‌کند ۵ توپ را در هوا نگه دارد. چهار عدد از این توپ ها نارنجی هستند و روی یکی از آنها نوشته شده است : “تولید”. روی دیگری نوشته شده است: “فروش”. روی توپ دیگر نوشته شده “روابط عمومی و همگانی ” و روی توپ چهارم نوشته شده : “مردم”. علاوه بر این چهار توپ نارنجی ، یک توپ قرمز وجود دارد. روی این توپ قرمز نوشته شده است: “سود”. همیشه شعبده باز باید به خاطر داشته باشد که هر چه اتفاق بیفتد نباید توپ قرمز را روی زمین بیندازد.”

حق با او بود. یک شرکت با بهترین میزان تولید، عالیترین وجه در بین مردم، داشتن افراد بسیار متعهد و پشتیبانی مالی بسیار بالا، بدون سود به زودی دچار مشکل می‌شود. مشکلی که به سرعت ۵۰۰ شرکت موفق را به یک خاطره تبدیل می کند.

شرح حکایت

در اغلب سازمانها بعضی از مدیران و بخشها، نقش خود را کلیدی و یا اصل و بقیه را حاشیه می‌پندارند و اهمیت و جایگاه خود را بیش از بیش در سازمان بزرگ می‌پندارند به گونه ای که نقش دیگران را نادیده می‌انگارند و از این نکته غافلند که سازمان آنها در حقیقت یک سیستم بهم پیوسته است و موفقیت هر عضو از اعضا وابسته به سایرین است.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران

(ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

مدیریت مالی چیست

مدیریت مالی چیست؟

 

ما از خود مرتبا سوال میکنیم که ارزش فلان دارایی . کالا و سرمایه گذاری چقدر است همچنین مدیریت مالی با اتخاذ بهترین تصمیمات سر و کار دارد مثلا آیا در یک پروژه خاصی سرمایه گذاری شود یا خیر؟ بطور کلی مدیریت مالی دارای سه محدوده اصلی است .

1- مدیریت مالی در شرکت هایی سهامی.

2- مدیریت مالی در سرمایه گذاری.

3- مدیریت مالی در بازارهای سرمایه و واسطه های مالی.

 

پس اگر ما مالیه را به عنوان حرفه آینده خویش انتخاب کنیم  باید در رابطه به هزینهای هر یک از محدوده های فوق آگاهی کامل داشته باشیم.  که مدیریت مالی در شرکت های سهامی بر شیوه ایجاد و حفظ ارزش تاکید میکند .

طور مثال شرکت میکروسافت برای توسعه و بازار یابی محصولات خویش بیش از ده ها ملیون دالر هزینه کرده است تا بتواند ارزش ایجاد شده از فروش محصولات قبلی خود را حفظ نماید. تصمیم های مدیریت مالی مانند سایر علوم مبتنی بر نظریه های علمی است.

بصورت عموم مدیریت مالی در تمام موسسات بازرگانی.بانکهاو سایر موسسات مالی  همچو شرکت های تولیدی و خرده فروشی ها نقش مهمی را ایفا مکند مدیریت مالی در موسساتی همچو مدارس،شفاخانه ها،و حتی شاهراه ها کاربرد دارند.

بطور کلی در یک شرکت مدیران زیادی وجود دارند که یکی از مهم ترین آنها میتواند مدیر مالی باشد چرا که اداره بخش مالی شرکت را بر عهده دارد  که مهمترین بخش شرکت های تجارتی و تولیدی میباشد.

نقش کلیدی مدیر مالی

مدیران مالی در شرکت ها نقش محوری را دارا اند و وظایف مدیران مالی در سازمانها به طور خلاصه میتوان شامل بودجه بندی ، تامین مالی در بازار های مالی و ارزیابی پروژه های سرمایه وی و بازاریابی دانست.

تقاضای روز افزون که برای مدیریت مالی بوجود آمده از دو عامل سرچشمه میگیرد .

1- روشهای تجزیه وتحلیل مالی وپیچیده تر شدن بازار های سهام.

2-جهانی شدن شرکتهای زیاد که نیاز به تامین مالی خارجی دارند

بنا بر این مدیران مالی نه تنها باید از فرهنگ تجارتی شرکت و کشور خود آگاه باشند بلکه باید با فرهنگ تجارتی و قوانین مالی کشورهای که با آنها داد و ستد بازرگانی دارند نیز آشنا باشند.

وظایف مدیر مالی

وظایف اصلی مدیر مالی تصمیم گیری در مورد سه مطلب مهم است.

1- تصمیم در مورد سرمایه گذاری .

2- تصمیم در باره تامین مالی.

3- تصمیم در مورد تقسیم سود سهام.

هر یک از این تصمیم ها باید در رابطه به هدف شرکت باشدکه ترکیب هر سه مورد فوق ارزش شرکت را برای سهامداران حد اکثر خواهد کرد.

تصمیم گیری در رابطه به سرمایه گذاری از جمله مهمترین تصمیم ها برای مدیر مالی یک شرکت مباشد تا بتواند چنان سرمایه گذاری کند که اهداف مالیکین و مشتریان را به نحوه احسن برآورده سازد.

همین قسم تصمیم گیری در رابطه به تامین مالی ترکیب ویا ساختار سرمایه مباشد.

و همین قسم تصمیم گیری در مورد تقسیم سود سهام که شامل درصدی از درآمد شرکت است که به سهام داران سالانه به عنوان سود سهام شان پرداخت میشود میباشد.

تاریخچه مدیریت مالی

مدیریت مالی مد ت ها به عنوان بخشی از اقتصاد محسوب میشد که در اوایل قرن بیستم مدیریت مالی به عنوان رشته جداه از اقتصاد مطرح شد.که در ابتدا مدیریت مالی با مسایلی همچو ابزارهای مالی ،موسسات مالی و بازار سرمایه سروکار داشت.

که بالاخیردر سال 1900 مدیریت مالی یک رشته علمی محسوب شد.که از آن زمان تا کنون وظایف مدیریت مالی دستخوش تغیر بوده و تردیدی نیست که در آینده نیز شاهد تغیرات بیشتری باشد

با پیمایش صنایع جدید و اقدامات صنایع قدیم در راهی دست یابی به تغیراتی ناشی ازتکنالوژی نوین و سازش به آن مبحث مدیریت مالی نیز بر پایه علمی استوار گردید این رشته علمی با استفاده از علوم کامپیوتر، پژوهش عملیاتی و اقتصاد سنجی همچنان راهی تکامل می پیماید که این روشهای علمی از سال 1950 به این طرف یکی بعد از دیگری عرضه شد .

در طول دهه 1930 شرکت ها با ورشکستگی و تجدید سازماندهی همچنین با کمبود نقدینگی مواجه شدند و قوانین و مقررات را برای بازاراوراق بهادار تنظیم گردید اگر چه در دهه چهل و اوایل دهه پنجاه موضوع مدیریت مالی جنبه توصیفی داشت ولی موضوع بنگاها بیشتر از دیدگاهای خارج از سازمان متوجه مدیران مالی بود .

به هر ترتیب حرکت بسوی تجزیه و تحلیل از پایان دهه پنجاه شروع شد و باعث شد تا تصمیمات مدیران بسوی به حد اکثر رساندن ارزش سهام شرکت ها سوق داده شود که تاکید بر موضوع حد اکثر رساندن ارزش هر شرکت تا قرن 21 ادامه یافت . با توجه به آنچه تا کننون گفتیم سیر تکاملی مدیریت مالی دارای سه ویژگی مهم به شرح ذیل است.

1- مدیریت مالی رشته نسبتا جدید و شاخه از علم مدیریت است.

2- مدیریت مالی آنگونه که در حال حاضر بکار میرود بر تصمیم گیری استوار است.

3- حرکت مستمر و سرعت فراینده پیشرفتهای اقتصادی نوید بخش این است که مدیریت مالی نه تنها نقش مهمی را به عهده میگیرد بلکه بر سرعت پیشرفت این رشته علمی باز هم افزوده خواهد شد تا بتواند راه گشای مدیران شرکت های باشد که همواره بامسایل و مشکلات تازه روبرو هستند . 

نقش مدیران مالی در شرکت ها

بطور عموم مدیران مالی در شرکتها نقش بسیار مهمی از هر لحاظ دارا میباشند که چند وظیفه آنهارا بطور مختصر ذکرمیکنیم.

1-نظارت بر فعالیتهای حسابداری طرهای طویل مدت برای شرکتها و کنترول خرج هزینه ها مطابق مقررات محاسبات عمومی و مقررات مالی شرکت.

2- نظارت و کنترول بر اسناد و اوراق بهادار و وجوه نقدی و ارزی و حساب بانکی شرکت و کنترول  وجوه برای مصارف شرکت  و جابجای بموقع حسابها.

3- نظارت بر انجام فعالیتهای حسابداری مالی وکنترول لازم در مورد نگهداری دفاتر حسابداری مالی.

4- نظارت بر تهیه و تنظیم بودجه و کنترول هزینه های جاری وسرمایه شرکت و ارایه به هیت مدیره و مجمع عمومی شرکا

5- نظارت بر تامین عتبارات و وجو لازم برای سرمایه گذاری دراز مدت طرح های مختلف وباز پرداخت قرضه ها و سر رسیدها.

6- نظارت بر فعالیتهای واحد خدماتی ماشینی و نیز برسی و اجرای روشها و تکنیکها و تایید برنامه های طراهی شده توسط واحدهای خدماتی ماشینی.

 ۷- نظارت و برسی  وتفسیر آیین نامه ها،دستورالعملها ومقررات مالی تهیه شده توسط امور تدوین و مقررات صنعت نفت و کنترولهای لازم برای اجرای آن.

۸- نظارت بر امور طراحی ،اجرا و کاربرد روشهای سیستمهای یکنواخت مالی و صنعتی در سطح صنعت.

۹- حسابداری طرحها و امور ذیحسابی  نظارت بر تدوین ، کنترول و هماهنگی مقررات مالی  نظارت بر برسی مسایل مالیاتی شرکتها تابعه.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران

(ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

What Are We Doing?

I was on a camping trip with my friends a long time ago. One of us had too much to drink, and he wasn’t doing well. It was late at night, and we couldn’t travel to a nearby town. So, we started taking care of him. One of the friends suggested checking his heart rate. We did, and then 15 minutes later, we did it again. We kept checking it, and we wrote down the numbers.

After a while, I asked about the measurements: “What’s the acceptable range? What should we do if it’s outside the range?”

The friend who had suggested checking the heart rate in the first place simply replied, “I have no idea, but I know it’s important to measure the heart rate.”

Have you had a similar experience in your projects? I think so. I have too.
Consider it a rule: don’t do anything unless you have a clear purpose for it.

PMBOK is a great resource for showing you the purpose of individual PM activities. They are all identified by their connection with other activities; that’s what we call integration. 
PMBOK is all about integration.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

The AXELOS Family

Did you think about the methodologies you find necessary besides the project management methodology?
This is what you can get from the AXELOS family of standards:

• PRINCE2, for managing projects
• MSP, for managing programs (a group of projects with the same goal)
• MoP, for managing portfolios (selecting and resourcing the best projects in the company)
• P3O, for structuring your PMOs (portfolio, program, and project management offices)
• MoV, for managing value across your projects, programs, and portfolios
• M_o_R, managing risk across your projects, programs, and portfolios
• P3M3, portfolio, program, and project management maturity model
• ITIL, for IT service management

It’s great, isn’t it? They are really helpful. The point is that when you study the rest of them, you also understand PRINCE2 more deeply. 
OK, in your opinion, what’s in common among successful projects? Can you prepare a list?

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

مروری بر استراتژی مایکروسافت در تصاحب لینکدین

نویسنده: شکوه سادات علیزاده مقدم

دانشجوی کارشناسی ارشد کارآفرینی دانشگاه تهران

ادغام و تملیک از راهبردهای مورد توجه دنیای کسب و کار است که اخیرا در مقیاس محلی و بین‌المللی نمونه‌های بارزی از آن دیده می‌شود. خرید شرکت لینکدین توسط مایکروسافت در روزهای اخیر با قیمت 2/ 26 میلیارد دلار یکی از مثال‌های بارز و جنجالی تملیک است. طی قراردادی بین این دو شرکت، مایکروسافت به منظور تصاحب لینکدین موظف است که تا آخر سال 2016 مبلغ ذکر شده را نقدا پرداخت کند و طی توافقات انجام شده، لینکدین برندی جداگانه و مستقل با حفظ فرهنگ و ارزش‌های سازمانی خود باقی خواهد ماند و تغییراتی در کارکنان و مدیریت آن صورت نمی‌گیرد.

 

شرکت مایکروسافت که یکی از قدرتمندترین شرکت‌های حاضر در زمینه تولید نرم‌افزارهای کامپیوتری و شبکه است، با این حرکت بزرگترین تملیک تاریخ خود را رقم زده است. تجربه شکست خورده تملیک شرکت‌های اسکایپ و یامار و نیز خرید یکی از محصولات نوکیا در سال‌های قبل که با سرمایه‌گذاری بسیار بالایی نیز همراه بود، مانع از انجام این معامله‌ گرانقیمت نشد.

لینکدین با 433 میلیون نفر عضو متخصص، بزرگترین و شناخته‌شده‌ترین شبکه اجتماعی با فعالیت‌های مرتبط به کسب و کار است. این شبکه اجتماعی با هدف کاریابی، ایجاد ارتباط با همکاران قدیمی و یافتن متخصصان هم رشته در زمینه‌های گوناگون در سراسر دنیا مورد توجه متخصصان قرار گرفته است. عرضه نرم‌افزار کاربردی لینکدین روی موبایل و محصول جدید این شرکت با نام لیندا که شبکه‌ای برای عرضه ویدئوهای آموزشی خواهد بود، نشان از رشد سریع و دامنه‌دار این شرکت در آینده است. تزریق سرمایه نقدی حاصل از خرید شرکت توسط مایکروسافت، توان لینکدین برای دسترسی به منابع مالی و قدرتی بیشتر را چندین برابر کرده و امکان پیشرفت‌های بلندپروازانه بعدی را برای لینکدین مهیا می‌کند.

مایکروسافت نیز که درصدد حفظ موقعیت رقابتی خود در کنار گوگل و فیس‌بوک است، به جامعه‌ای از مشتریان مشخص که اطلاعات کامل از شیوه کار و علایق آنها دارد، دسترسی پیدا خواهد کرد و شبکه پیش‌ساخته و آماده‌ای از مشتریان را در کوتاه‌ترین زمان و با صرف هزینه‌ای مناسب و کمترین ریسک در اختیار خواهد داشت. این امکانی خارق‌العاده و باور نکردنی برای تسخیر بازار خواهد بود.

لینکدین با شبکه گسترده و پرمخاطب خود به‌عنوان بخش ارتباط با مشتریان مایکروسافت کار خواهد کرد و نیز کانالی جدید برای آگاه‌سازی مشتریان یا عرضه محصولات خواهد بود. با استفاده از سکوی ارتباطی لینکدین، دسترسی به سلایق و نیازهای کاربران جهت ابداع محصولات جدید مایکروسافت و نیز ارائه و توسعه محصولات فعلی به جامعه‌ای وسیع‌تر و دریافت بازخورد از جامعه متخصصان ممکن و آسان به نظر می‌رسد. با این استراتژی، مایکروسافت همچنان ابرقدرت دنیای ارتباطات شبکه‌ای باقی خواهد ماند و با یافتن قطعه گمشده پازل تسخیر بازار که دسترسی به جامعه مشتریان جهانی بود، همچنان رهبری بازار را در اختیار خواهد داشت.

با نگاهی به سابقه ادغام‌های صورت گرفته در شرکت‌های تراز اول دنیا و مقایسه این روند با آنچه در ایران می‌گذرد می‌توان از این استراتژی به‌عنوان راهبردی در نجات بنگاه‌های بسیاری از ورشکستگی و انحلال استفاده کرد.

در پروسه ادغام و تملیک منابع و توانمندی‌ها و اندازه شرکت رشد کرده و قدرت بیشتر و سهم بیشتری از بازار را تصاحب می‌کند. با بزرگتر شدن اندازه بنگاه که با افزایش نیروی انسانی و دارایی‌ها همراه است، بنگاه اقتصاد میزان مناسب‌تری را تجربه می‌کند و در نتیجه هزینه‌های عمومی کاهش یافته و سود حاصله بهبود می‌یابد. استراتژی‌های ادغام و تملیک منجر به افزایش تنوع محصولات تولیدی یک بنگاه می‌شود، زمان و هزینه دسترسی به کالاهای نوین را نیز کاهش داده و پیش‌بینی عکس‌العمل بازار و بازگشت سرمایه را آسان‌تر می‌کند و ریسک کمتری را متوجه بنگاه می‌کند که این عوامل در تولید کالاهایی با فن‌آوری بالا بسیار حائز اهمیت است. سرعت دستیابی به بازارهای جدید و محصولات متنوع‌تر در ادغام بسیار بیشتر و مطمئن‌تر از ایجاد کسب وکار جدید یا راه‌اندازی خطوط تولید جدید است.

دسترسی به توانمندی‌های فناورانه بنگاه دیگر، ورود به بازار‌های تصاحب شده توسط بنگاه هدف، ارزش ویژه برند و دانش درونی آن بنگاه در فرآیند ادغام یا تملیک باعث افزایش عملکرد و کارآیی مجموعه بنگاه‌ها شده و ارزش افزوده بیشتری را ایجاد می‌کند.

در بررسی چالش‌های این استراتژی موارد ذیل قابل توجه هستند: اجتماع دو بنگاه با فرهنگ‌های داخلی متفاوت و شیوه‌های مدیریتی مختلف و سازگار ساختن سیستم‌های مالی و کنترل دو بنگاه، که در صورت عدم توجه کافی منجر به از دست دادن کارکنان کلیدی و در نتیجه از بین رفتن دانش و سرمایه انسانی بنگاه‌ها می‌شود. ارزیابی غیر واقعی از پتانسیل‌های شرکت هدف و بدهی‌های زیاد و غیر عادی نادیده گرفته شده نیز مشکلاتی قابل ملاحظه هستند که ممکن است باعث شکست پروژه ادغام شرکت‌ها شوند. تنوع بیش از اندازه در سبد کالایی بنگاه نیز می‌تواند باعث اتلاف منابع یا عدم تمرکز در تولید و بازاریابی شود که به کاهش عملکرد و سود منتهی می‌شود.

یکی از مهم‌ترین دلایل اجتماع دو بنگاه، ایجاد هم‌افزایی است که به دلیل استفاده مشترک از منابع محیطی و درونی دو بنگاه، بهره‌‌وری افزایش می‌یابد. در صورتی که دو بنگاه موفق به آفرینش این هم‌افزایی نشوند، فرآیند ادغام یا تملیک با مشکلات اساسی روبه‌رو خواهد شد؛ افزایش بوروکراسی اداری برای کنترل و مدیریت بنگاهی بزرگتر، به دلیل قوانین متعدد در طولانی‌مدت به انعطاف‌ناپذیری بنگاه و محیط خشک اداری منجر می‌شود که در چنین محیطی خلاقیت و نوآوری کارکنان کاهش پیدا می‌کند. از طرفی درگیری مدیران در بازه‌های زمانی گوناگون فرآیند ادغام و تملیک، تمرکز آنها را از فعالیت‌های اصلی مدیریتی منحرف ساخته و باعث کاهش راندمان و مطلوبیت کارکردی بنگاه می‌شود.

در بررسی بنگاه‌هایی که تجربه موفق از استراتژی ادغام و تملیک دارند ویژگی‌های مشترکی مشاهده می‌شود. مکمل بودن دارایی‌های دو بنگاه به‌صورتی که در کنار هم مزیت رقابتی ویژه‌ای ایجاد شود، محیط دوستانه پروسه ادغام، انتخاب صحیح و مناسب بنگاه هدف، بدهی‌های کم و معقول هر دو بنگاه و فرهنگ سازمانی انعطاف‌پذیر و نوآور از ویژگی‌های لازم در توفیق این پروسه هستند.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

where PMBOK Guide helps us

So, you have a schedule with 100,000 activities, including lots of details. Will you succeed in managing your project? Not necessarily. In fact, chances are high you won’t! I’ve been in such projects, and we always tried to fix the problems by adding even more details to the schedule. It never worked. 
What’s the problem?

The problem is that scheduling is only part of project management, and it won’t be effective if you don’t cover other domains. Project management is like a chain, and each domain a link. The chain is only as strong as its weakest link.

That’s where the PMBOK Guide helps us. It helps us understand the chain and make it stronger. For example, it doesn’t tell you how to measure progress; instead, it tells you how to connect that measurement to other aspects, to make it effective

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

شناخت عوامل تعیین‌کننده پایداری

نویسندگان: دارسی هیچکاک و مارشا ویلارد

مترجم: مهدی نیکوئی

منبع: کتاب حرکت به سمت پایداری

بارها بر این نکته تاکید شده است که پایداری به معنای بهینه‌سازی همزمان مولفه‌های اقتصادی، زیست‌محیطی و اجتماعی است. فعالیتی پایدار است که به‌طور همزمان به این 3 حوزه مهم توجه داشته باشد. در غیر این‌صورت و حتی اگر تنها به یکی از این حوزه‌ها کم‌توجهی شود، امتداد فعالیت‌های اقتصادی در آینده بلندمدت به خطر خواهد افتاد. نکته آنجا است که این مقررات، عمومی هستند و از سطح کشورها تا کوچک‌ترین بنگاه‌های اقتصادی و کسب‌وکارها را در برمی‌گیرند.

 

در این میان، با توجه به آنکه اقتصاد و جامعه به عنوان ساختارهایی انسانی شناخته می‌شوند، تعریف «پایداری» تا حدی وابسته به فرهنگ یک کشور است. از طرفی، طبیعت هم پیش‌نیازهایی غیرقابل بحث برای رسیدن به پایداری مطرح می‌کند. اجازه دهید به این موضوع بپردازیم که برای پایدار بودن باید به چه مولفه‌هایی از هرکدام از این حوزه‌ها توجه داشته باشیم.

 

معیارهای سلامت اقتصادی. از زمان اقتصاددان‌هایی مانند آدام اسمیت به بعد مجموعه‌ای از معیارها برای تعیین سلامت یک اقتصاد تدوین شده‌اند. این معیارها عبارت است از: وجود خریداران و فروشندگان متعدد، دسترسی به اطلاعات به موقع و دقیق، استانداردهای حسابداری و اجبارهای قانونی، فقدان فساد دولتی، بازارهایی برای توسعه مالی (بازارهای سهام، بازارهای مالی و بانک‌ها)، توافق بر سر روش‌ها یا واحد پولی مورد استفاده در مبادلات، فقدان رکود یا تورم شدید.

 

معیارهای یک جامعه سالم. این معیارها به شدت وابسته به فرهنگ هستند. یک فرد دارای فرهنگ قبیله‌ای ممکن است به پرسش‌های موجود، پاسخی متفاوت با یک غربی بدهد و هر دوی آنها امکان دارد جهان‌بینی متفاوتی نسبت به یک مسلمان داشته باشند. در هر صورت، اقتصاددان شیلیایی، مانفرد ماکس نیف نیازهای اولیه انسان را به 9 دسته تقسیم کرده است که جهان شمول بوده و قابل جایگزینی با یکدیگر هم نیستند: بقا، حفاظت/ امنیت، مهربانی، درک، مشارکت، فراغت و آسایش، ابتکار، یگانگی/ معنا و در نهایت آزادی.

علاوه‌بر این موارد، دست کم در برخی از جوامع مسائل اجتماعی مهم دیگری مانند داشتن یک سیستم آموزشی قوی، یک طبقه متوسط قدرتمند، فقدان شکاف عمیق بین طبقه فقیر و ثروتمند (که معمولا منجر به انقلاب می‌شود)، دسترسی به خدمات پزشکی و بهداشتی، امنیت و مهار جرائم و وجود برابری و رواج نداشتن تبعیض هم مطرح می‌شود.

 

معیارهای یک محیط زیست سالم. یکی از ساده‌ترین راه‌ها برای درک پایداری و به‌ویژه نیازمندی‌های طبیعت این است که نگاهی به چارچوب «گام طبیعت» بیندازیم. این چارچوب که توسط تعدادی از کارشناسان علمی محیط زیست نوشته شده است، 4 اصل را برای رسیدن به یک جهان پایدار معرفی می‌کند. 3 معیار نخست این چارچوب مربوط به محیط زیست فیزیکی است و چهارمی آن یک مولفه اجتماعی است. در اینجا سه اصل زیست‌محیطی آن را به همراه توضیحاتی برای هر کدام از آنها تشریح می‌کنیم.

طبیعت نباید به‌دلیل افزایش عصاره‌های استخراجی از عمق زمین، تحت تاثیر قرار بگیرد. 3 ماده خام اصلی استخراجی بشر از زمین عبارت است از: سوخت‌های فسیلی، فلزات و مواد معدنی. میلیاردها سال طول کشیده است تا طبیعت این مواد را بسازد و بسیاری از آنها هم برای حیات بیشتر جانداران و گیاهان زمین، سمی هستند. اگر انسان این مواد را با سرعت زیادی از عمق زمین بیرون بکشد و آن را در سطح کره خاکی پخش کند، باعث انباشت آنها می‌شود و در نهایت باید شاهد مشکلات بسیاری بود. به عنوان مثال، از زمان انقلاب صنعتی، انسان باعث افزایش 30 درصدی کربن دی‌اکسید در جو شده است. از طرفی شاهد آن هستیم که سطوح بالایی از جیوه و سایر فلزات در بدن آبزیان یافت می‌شود.

به‌طور مشابه، نباید اجازه دهیم که مواد ساخته دست بشر در طبیعت انباشت شوند. انسان بیش از 100 هزار نوع ماده شیمیایی تولید می‌کند که هیچ‌کدام از آنها توسط طبیعت ساخته نمی‌شوند. مولکول‌های بسیاری از این مواد، پایدار هستند (به راحتی تجزیه نمی‌شوند) و در بافت بدن جمع می‌شوند. حشره‌کش DDT یکی از این مواد است. برخی از این مواد بر هورمون‌ها اثر می‌گذارند و منجر به معلولیت نوزادان تازه متولد شده، سرطان یا مشکلات عصبی می‌شوند. دانشمندان و وزارتخانه‌های بهداشت کشورهای مختلف شاهد آن بوده‌اند که این مواد مصنوعی (مانند برخی از مولفه‌های پوسته زمین) در بدن ما نفوذ کرده‌‌اند، در خون ما یافت می‌شوند و شیر مادران را هم تحت تاثیر قرار داده‌اند.

اصل سوم آن است که ما نباید به تخریب ظرفیت تولیدی طبیعت ادامه دهیم؛ چرا که طبیعت با تکیه بر همین توانایی است که می‌تواند خدمت‌های اساسی خود را به انسان ارزانی کند. جنگل‌ها نه تنها تامین‌کننده محصولات چوبی برای انسان هستند، بلکه زیستگاه گونه‌های جانوری در معرض خطر هم به شمار می‌آیند و به‌طور همزمان آب و هوا را تمیز کرده و خاک را هم از فرسایش نجات می‌دهند. تپه‌های مرجانی، زیستگاه بسیاری از جانداران دریایی را تامین می‌کنند. برداشت بیش از حد از منابع طبیعی، توسعه و دستکاری ژنتیک جانداران همه و همه منجر به بروز این مشکل می‌شوند.

شاید این فهرست از معیارها، کامل نباشند اما بدون شک تامین‌کننده چارچوبی ذهنی برای شروع فرآیند پایدارسازی فعالیت‌های اقتصادی خرد و کلان انسان هستند. شما می‌توانید فعالیت‌های خود را با این معیارها بسنجید تا متوجه شوید چه آثاری بر حوزه‌های اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی اطراف خود دارید. به این صورت می‌توانید اقدامات خود را به نحوی مدیریت کنید که کمتر از پیش بر موادی وابسته باشند که در آینده کمیاب خواهند شد، قیمت آنها افزایش می‌یابد یا قوانینی برای استفاده آنها وضع خواهد شد. در صورتی که کسب‌وکار شما در توجه به هر کدام از این مولفه‌ها ضعف داشته باشد، باید نگران آینده اقتصادی خود باشید؛ چرا که یا از رقبای خود عقب می‌افتید یا آنکه قانون مانع از توسعه سریع شما خواهد شد.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

اخلاقیات کاری: مجموعه‌ای از تصمیمات کوچک

بیش از بیست سال است که من به‌صورت حرفه‌ای کار می‌کنم و طی این مدت بیش از هر چیزی به مسائل اخلاقی کار توجه ویژه داشته‌ام. من بر این عقیده‌ام که رعایت مسائل اخلاقی در کار به‌صورت لحاظ کردن اخلاقیات در زمان تصمیم‌گیری‌های کوچک و خرد متبلور می‌شود و نه از طریق تصمیم‌گیری‌های کلان و شعار دادن‌های صرف و پرطمطراق.

زمانی، من در شرکتی کار می‌کردم که قصد داشت تعداد اعضای یک گروه کاری را از 24 نفر به 22 نفر تقلیل دهد و این کار بر دوش من نهاده شد. راه معمول برای اجرای این خواسته عبارت است از: نگاه کردن به عملکرد و سوابق و سپس اتخاذ تصمیم لازم برای حذف افرادی با عملکرد ضعیف‌تر و ناکارآمد. من نیز توانستم با استفاده از همین رویه، یک نفر را که عملکرد مطلوبی نداشت، شناسایی و از گروه حذف کنم. اما برای حذف دومین نفر از لیست دچار معذوریت اخلاقی شدم، چرا که در آن موقعیت به پرونده کارمندی برخورد کردم که از نظر عملکرد و کارآیی، سابقه بسیار درخشانی داشت، اما متاسفانه به خاطر ابتلا به سرطان دچار از کارافتادگی کوتاه‌مدتی شده بود و حتی پس از دو بار اقدام برای درمان این بیماری، علائم آن مجددا ظاهر شده بود.

من نزد روسای شرکت رفتم و به آنها گفتم: «من می‌دانم که شما از من خواسته‌اید تا تعداد اعضای گروه را از 24 نفر به 22 نفر کاهش دهم اما به من این اجازه را بدهید تا فقط برای چند ماه تعداد اعضای گروه را در حد 23 نفر نگه دارم. استیو [مرد بیمار] برنخواهد گشت، چرا که او به بیماری لاعلاجی مبتلا است که تا چند ماه دیگر او را از پا خواهد انداخت پس به من اجازه دهید به خاطر شادی او تا سه چهار ماه تعداد اعضای گروه را 23 نفر حفظ کنم.»

اما روسای شرکت خطاب به من گفتند: «خیر، شما باید همین امروز تعداد اعضای گروه را به 22 نفر تقلیل دهید» و در پاسخ به اصرارهای متعدد من برای خودداری از این کار، بر خواسته اولیه خود پافشاری می‌کردند. در نتیجه، وقتی که من آن روز لیست دو نفری را که باید از گروه خط می‌خوردند را تنظیم می‌کردم، پس از نام آن فردی که عملکرد نامطلوبی داشت و من از ابتدا نامش را در فهرست اخراجی‌ها گنجانده بودم، نام خودم را به عنوان دومین نفری که باید از گروه کنار گذاشته شود، نوشتم و لیست را در اختیار روسای شرکت قرار دادم.

شاید شما با خود بگویید که امروزه کسی از این تصمیمات نمی‌گیرد و این جور کارها مخاطره آمیز و پردردسر است اما نتیجه این تصمیم من، کاملا مثبت بود چرا که شرکت در نهایت با پیشنهاد من برای حفظ 23 نفر موافقت کرد و در نتیجه استیو و همسرش از مزایا و حقوق از کارافتادگی برخوردار شدند و بخش منابع انسانی شرکت، حمایت‌های کاملی از آنها به عمل آورد. جالب‌تر آن‌که استیو از خطر مرگ نیز رهایی یافت و توانست آنقدر زنده بماند که تولد دخترش را ببیند، چیزی که هدف و آرمان اصلی او برای زنده ماندن بود.

من فکر می‌کنم گاهی اوقات در جریان انجام وظایف محوله به ما، فرصت‌هایی برای اتخاذ تصمیمات اخلاق‌گرایانه‌ای به وجود می‌آید که به‌رغم کوچک بودن دارای ارزش بسیار زیادی است. مدیران می‌توانند در جریان تصمیم‌گیری‌های کاری خود، به نیابت و نمایندگی از مشتریان یا کارمندان عمل کرده و تصمیماتی را اتخاذ کنند که از اعماق قلب و روح آنها سرچشمه گرفته و مبنای اتخاذ آنها، دوستی و انسانیت است.

نویسنده: هیتر لوئیزل؛ نایب‌رئیس و مدیر عملیات بازاریابی بین‌الملل SAP

مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

نقش هوش هیجانی در مدیریت سازمان

رهبری یک‌ سازمان برای انطباق با تغییرات و به منظور بقا و رشد در محیط‌های جدید، ویژگی‌های خاصی را می‌طلبد که عموما مدیران برای پاسخ به آنها با مشکلات بسیاری مواجه می‌شوند. یکی از مهم‌ترین خصیصه‌ها که می‌تواند به رهبران و مدیران در پاسخ به این تغییرات کمک کند، هوش هیجانی است.

به نظر می‌رسد هوش هیجانی می‌تواند شکل تکامل یافته‌ای از توجه به انسان در سازمان‌ها باشد و ابزاری نوین و شایسته در دستان مدیران تجاری و تئوریسین‌های بازار برای هدایت افراد درون‌ سازمان و مشتریان برون‌ سازمان و تامین رضایت آنها. هوش هیجانی موضوعی است که سعی در تشریح و تفسیر جایگاه هیجان‌های و احساسات در توانمندی‌های انسانی دارد. مدیران برخوردار از هوش هیجانی، رهبران موثری هستند که اهداف را با حداکثر بهره‌وری، رضایتمندی و تعهد کارکنان محقق می‌سازند. با توجه به اهمیت هوش هیجانی در مدیریت، این مقاله به بررسی ابعاد هوش هیجانی در مدیریت، رشد و توسعه رهبری در محیط کار و روش آموزش هوش هیجانی در مدیریت‌ سازمان می‌پردازد.
هوش هیجانی چیست؟
هوش هیجانی (EI) شامل شناخت و کنترل هیجان‌های خود است. به عبارت دیگر، شخصی که EI بالایی دارد، سه مولفه هیجان‌ها را به طور موفقیت‌آمیزی با یکدیگر تلفیق می‌کند (مولفه شناختی، مولفه فیزیولوژیکی و مولفه رفتاری).
اصطلاح هوش هیجانی برای اولین بار در دهه ۱۹۹۰ توسط دو روان شناس به نام‌های جان مایر و پیتر سالووی مطرح شد. آنان اظهار داشتند، کسانی که از هوش هیجانی برخوردارند، می‌توانند عواطف خود و دیگران را کنترل کرده، بین پیامدهای مثبت و منفی عواطف تمایز گذارند و از اطلاعات عاطفی برای راهنمایی فرآیند تفکر و اقدامات شخصی استفاده کنند.
آنها، اصطلاح هوش هیجانی را برای بیان کیفیت و درک احساسات افراد، همدردی با احساسات دیگران و توانایی اداره مطلوب خلق و خو به کار بردند. در حقیقت این هوش مشتمل بر شناخت احساسات خویش و دیگران و استفاده از آن برای اتخاذ تصمیمات مناسب در زندگی است. به عبارتی هوش هیجانی عاملی است که به هنگام شکست، در شخص ایجاد انگیزه می‌کند و به واسطه داشتن مهارت‌های اجتماعی بالا منجر به برقراری رابطه خوب با مردم می‌شود.
هوش هیجانی بیانگر آن است که در روابط اجتماعی و در
بده بستان‌های روانی و عاطفی در شرایط خاص چه عملی مناسب و چه عملی نامناسب است. یعنی اینکه فرد در شرایط مختلف بتواند امید را در خود زنده نگه دارد، با دیگران همدلی نماید، احساسات دیگران را بشنود، برای به دست آوردن پاداش بزرگ‌تر، پاداش‌های کوچک را نادیده انگارد، نگذارد نگرانی، قدرت تفکر و استدلال او را مختل نماید، در برابر مشکلات پایداری نماید و در همه حال انگیزه خود را حفظ نماید. هوش هیجانی نوعی استعداد عاطفی است که تعیین می‌کند از مهارت‌های خود چگونه به بهترین نحو ممکن استفاده کنیم و حتی کمک می‌کند فکر را در مسیری درست به کار‌گیریم.
هوش هیجانی و مدیریت بازار
استفاده از هوش هیجانی در تجارت ایده‌ای نوین می‌باشد که برای بسیاری از مدیران و تجار جانیفتاده است. در واقع بیشتر مدیران کماکان ترجیح می‌دهند برای انجام کارها از مغزشان استفاده کنند تا از قلبشان. نگرانی اصلی آنها آن است که احساس همدلی و دلسوزی با همکاران و مشتریان آنها را از پرداختن به اهداف‌ سازمان دور نماید. در هر صورت همه بایستی قبول کنند که قواعد بازی در دنیای امروز متفاوت است و بایستی طبق قاعده روز عمل کرد. شرکت‌های هوشمند برای نظارت بر تحولات بازار و همسو شدن با تغییرات سلیقه‌ای و استفاده از قوانین تشویقی معمولا سیستم بازاریابی طراحی می‌کنند. سیستم بازاریابی فرآیندی کامل است که موجب هماهنگی شرکت با بهترین فرصت‌های بازار می‌شود. فرآیند کلی مدیریت بازار شامل ۴ مرحله اصلی است که عبارتند از:
تجزیه و تحلیل بازار: معمولا شامل سیستم‌های اطلاعاتی و تحقیقاتی بازار و بررسی بازارهای مصرف‌کننده و بررسی بازارهای‌ سازمانی می‌باشد. محیط پیچیده و در حال تغییر است و همواره فرصت‌ها و تهدیدهای جدیدی به همراه می‌آورد. شرکت و سیستم استراتژیک آن باید محیط را همواره تحت نظر داشته باشند که این تحت نظر گرفتن محیط مستلزم دریافت اطلاعات زیادی می‌باشد. اطلاعاتی در مورد مصرف‌کنندگان و نحوه خرید آنها.
انتخاب بازارهای هدف: هیچ شرکتی توانایی تامین رضایت تمام مصرف‌کنندگان را ندارد. وجود شرکت‌های مختلف و قوی در تولید کالاهای مشابه بیانگر تنوع و تشتت سلایق بین مصرف‌کنندگان می‌باشد. هر شرکتی برای اینکه بتواند بهترین استفاده را از توانایی‌های بالقوه خود نماید و بهترین جایگاه را در بازار انتخاب نماید و در وضعیت بهتری قرار‌گیرد، نیازمند بررسی چهار مرحله‌ای می‌باشد که شامل اندازه‌گیری و پیش‌بینی تقاضای تقسیم بازار، هدف‌گیری در بازار و جایگاه‌یابی در بازار می‌باشد.
تهیه ترکیب عناصر بازاریابی: یکی از اساسی‌ترین مفاهیم در بازاریابی نوین همین مفهوم آمیخته بازاریابی می‌باشد. مجموعه‌ای از متغیرهای قابل کنترل که شرکت آنها را در بازار هدف و برای ایجاد واکنش مورد نیاز خود ترکیب می‌کند. این ترکیب در واقع ابزار دست تاجر می‌باشد برای اینکه بازار را تحت تاثیر قرار دهد. این ترکیب که شامل طراحی محصول، توزیع کالا، قیمت‌گذاری و تبلیغات پیشبردی است، کلید اصلی تجارت در بازارهای نوین می‌باشد.
اداره تلاش‌های بازار: این مرحله شامل تجزیه و تحلیل رقبا و خط‌مشی‌های رقابتی بازار و برنامه‌ریزی، اجرا و‌ سازماندهی و کنترل برنامه‌های بازاریابی است. شرکت‌ها وجه مهمی از بررسی‌های خود را باید روی رقبا بگذارند و به طور مداوم محصولات و قیمت‌ها و شیوه توزیع و تبلیغات پیشبردی رقبا را از نزدیک پی بگیرند و بدانند که در چه وضعی هستند. مدیریت در راس هرم‌ سازمان بایستی برنامه‌های بازاریابی را تنظیم نماید و بعد با برانگیختن همه افراد در همه سطوح برنامه را اجرایی نموده و برای اطمینان از اجرای برنامه‌ها و رسیدن به اهداف، کنترل داشته باشد و ممیزی بازاریابی را نیز فراموش ننماید.
هوش هیجانی در تک تک مراحل فوق می‌تواند جهت دهنده مدیریت شرکت باشد. همه ما داستان کارآفرینان بزرگ را شنیده‌ایم که از هوش تحصیلی بالایی برخوردار نبوده‌اند و در دانشگاه وضعیت مطلوبی نداشته‌اند؛ اما با تکیه بر هوش هیجانی خود بزرگ‌ترین شرکت‌های دنیا را ایجاد نموده‌اند. بزرگ‌ترین تجار و کارآفرینان معمولا تاکید فراوانی بر غرایز خود دارند و برای آنچه در خصوص بازار حس می‌کنند، اهمیت بسیار بالایی قائلند. وقتی فورد به مهندسان خود با تاکید می‌گوید این نام من است که بالای این شرکت نوشته شده است و بعد تصمیم مورد نظر خود را اجرا می‌کند، بیانگر هوش هیجانی اوست. این بدان معناست که انسان‌هایی در بازار بسیار اثر گذارند و خوب می‌دانند در ورای همه منطق‌های ریاضی و علمی نیروی الهام و احساس کارساز است. نیرویی که از بشر اولیه تاکنون همواره همراه بوده است و ما را نیز که در سر خط حرکت تاریخ قرار داریم همان گونه یاری می‌نماید که اجداد اولیه‌مان را یاری می‌کرد. در واقع مدیران موفقی که ساختار علمی بازار را می‌شناسند و هوش هیجانی را همچون خون بدان تزریق می‌نمایند، شگفتی می‌آفرینند.
مدیران و تجاری که هوش هیجانی بالایی دارند؛ یعنی کسانی که احساسات خود را به خوبی می‌شناسند و هدایت می‌کنند و احساسات دیگران را نیز درک می‌کنند و هدفمند با آن برخورد می‌کنند، در اداره بازار ممتازند. این افراد حتی در زندگی فردی نیز خرسند و کارآمدند و توانی را در اختیار دارند که موجب می‌گردد افرادی مولد باشند.
روش‌های صحیح اجرای برنامه آموزش هوش هیجانی
در اجرای برنامه‌های هوش هیجانی در‌ سازمان باید به چند اصل مهم کاربردی توجه داشت. این اصول کاربردی عبارتند از:
1 - مشخص کردن اهداف‌ سازمان به طور واضح؛
2 - ایجاد پیوند بین آموزش و اهداف‌ سازمان؛
3 - ارزیابی دقیق کارکنان در برنامه آموزشی برای مشخص ساختن توانایی‌های پایه و نیازهای فردی آنان؛
4 - انطباق طرح برنامه آموزشی با توانایی‌ها و ضعف‌های کارکنان؛
5 - تهیه و تدوین ساختار جلسه‌ها؛
6 - استفاده از تمرین‌های عملی، مطالعات موردی و روش ایفای نقش؛
7 - برقراری ارتباط و پیوند بین آموخته‌ها و تجارب دنیای واقعی کارکنان؛
8 - فراهم ساختن فرصت‌هایی برای تمرین آموخته‌ها؛
9 - پیش‌بینی فرصت‌های متعدد برای دادن باز خورد؛
10 - استفاده از موقعیت‌های گروهی برای ایفای نقش و مهم‌ترین رفتارهای اجتماعی و آموزش آنها؛
11 - نشان دادن نیازهای اختصاصی هر فرد به او به طور خصوصی و محرمانه؛
12 - فراهم ساختن منابع حمایتی و تقویتی برای کارکنان در برنامه طی مرحله پیگیری.
امروزه بسیاری از سازمان‌ها دستخوش تغییرند و هرگونه تغییر نیازمند کارکنان و مدیرانی است که انطباق پذیر بوده و با تغییرها‌ سازگار شوند. در این میان تعامل اجتماعی به شیوه‌ای شایسته و ثمربخش برای بیشتر مدیران و رهبران به عنوان عنصر کلیدی در مدیریت تغییرهای‌ سازمانی اهمیت فزاینده‌ای دارد. سازمان‌ها برای اینکه بتوانند در محیط پرتلاطم و رقابتی امروز باقی بمانند، بایدخود را به تفکرهای نوین کسب‌و‌کار مجهز سازند و به طور مستمر خود را بهبود بخشند. رهبری این گونه‌ سازمان‌ها بسیار حساس و پیچیده است و زمانی این حساسیت دو چندان می‌شود که رهبر با تغییرهای انطباقی روبه‌رو باشد که بسیار متفاوت از تغییرهای فنی است. مشکلات فنی از طریق دانش فنی و فرآیندهای متداول حل مساله قابل حل هستند، در حالی که مشکلات انطباقی در برابر این گونه راه‌حل‌ها متفاوت است. رهبری یک‌ سازمان برای انطباق‌پذیری با تغییرها و به منظور بقا و رشد در محیط‌های جدید کسب و کار، ویژگی‌های خاصی را می‌طلبد که عموما مدیران برای پاسخ به آنها با مشکلات بسیاری مواجه می‌شوند.
بررسی‌ها نشان داده است که گوی رقابت آینده را مدیرانی خواهند برد که بتوانند به طور اثربخش و نتیجه بخش با منابع انسانی خود ارتباط برقرار کنند. در این زمینه هوش هیجانی (EMOTIONAL INTELLIGENCE=EI) یکی از مولفه‌هایی است که می‌تواند به میزان زیادی در روابط مدیران با اعضای‌ سازمان نقش مهمی ایفا کند.
خرید و فروش و بازار و مدیریت و تجارت به صورتی اجتناب‌ناپذیر با عامل انسانی سروکار دارند. چه در محیط داخل‌ سازمان که سلول اصلی تشکیل‌دهنده واحدها افراد می‌باشند و چه در محیط خارج از‌ سازمان که مدیریت با عوامل متعدد انسانی سروکار دارد. از دولتمردانی که قوانین تجاری را تدوین می‌کنند و گروه‌های مرجع اجتماعی مثل قهرمانان ورزشی و هنرمندان که سلایق مردم را در خرید اجناس و رواج مد جهت دهی می‌نمایند و نهاد خانواده که به خصوص در خریدهای بزرگ کانون اصلی مشورت می‌باشند و مشتریان نهایی که خریداران اصلی هستند تا نمایندگی‌های فروش و توزیع، همگی عامل انسان را به عنوان هسته مرکزی با خود همراه دارند. هوش هیجانی به عنوان توانایی درک احساسات و نیاز دیگران کمک بسیار کارسازی است در جهت هدایت دیگران در راهی که منتهی به اهداف بلند‌مدت و کوتاه‌مدت‌ سازمانی و رضایت افراد و جامعه می‌شود. با توجه به اینکه هوش هیجانی، توان استفاده از احساس و هیجان خود و دیگران در رفتار فردی و گروهی در جهت کسب حداکثر نتایج با حداکثر رضایت است. بنابراین، تلفیق دانش مدیریتی و توانایی‌های هیجانی در مدیریت می‌تواند در سوق دادن افراد به سوی دستیابی به هدف کارساز و مفید باشد.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

What is PRINCE2?

Alright, let’s start with the basics: what is PRINCE2?
PRINCE2 stands for Projects IN Controlled Environments. The “2” is for the second generation. The first generation was only about IT project, but the current generation of standard is applicable to any project.

PRINCE2 is a methodology for managing projects. It tells you what to do, when to do that, and who should do that. Isn’t it great?
Well, you should know that it doesn’t tell you exactly how to do things. For that type of questions, you should refer to other resources. That’s just outside the scope of PRINCE2.

PRINCE2 belongs to AXELOS. It’s a UK joint venture of the government and a private company. It used to belong to OGC, which was a governmental agency in the UK.

There are many amazing standards in the AXELOS family that also cover other parts of your business that relate to projects. We’ll talk about them tomorrow. Until then, can you think about what types of methods you need besides your project, or external to it, to support your project management?

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association