توصیه هایی برای اثر بخشی جلسات

توصیه هایی برای اثر بخشی جلسات
اهداف جلسه را مشخص کنید. هدفتان از تشکیل جلسه چیست؟
دستور جلسه تنظیم کنید. قبل از اینکه هر کس موضوعی را به جلسه تحمیل کند، یک دستور کلی برای جلسه تهیه نمایید.
شرکت کنندگان در جلسه را محدود سازید. معمولاً با افزایش تعداد شرکت کنندگان، بازدهی جلسه کم می شود.
بر موضوعات دستور جلسه تمرکز کنید. درغیر این صورت، جلسات شما مفید و اثر بخش نخواهند بود.
وقت شناس باشید. اگر قرار است جلسه ای در ساعت 8 آغاز گردد، آن را رأس ساعت 8 آغاز نمایید.
زمان اتمام جلسه را تعیین کنید. علاوه بر آغاز جلسه، خاتمه آن نیز باید به موقع باشد.
زمانی مناسب برای تشکیل جلسات تعیین کنید. بهترین زمان برای برگزاری جلسات، 10 صبح و 4 بعدازظهر است.
جلسه را بدون وقفه اجرا کنید. هرگز اجازه ندهید در جلسه وقفه ای ایجاد گردد، مگر اینکه وضعیتی اضطراری پدید آمده باشد.
در صورت امکان ایستاده صحبت کنید. اگر جلسه شما کوتاه است و بیش از 10 دقیقه به طول نمی انجامد، آن را ایستاده برگزارکنید.
مکانی مناسب برای جلسه انتخاب نمایید. محل مناسب، خوبی جلسه را تضمین نمی کند، اما محل نامناسب به بدی آن کمک می کند.
تهیه صورتجلسه فراموش نشود. کسی را که در نوشتن صورتجلسه مهارت دارد، به عنوان منشی ثابت جلسات انتخاب نموده، از او بخواهید موارد لازم را حتماً پیگیری کند.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

ابزارها و نکات سودمند برای رؤسا

ابزارها و نکات سودمند برای رؤسا

نشریه اینترنتی Mind Tools در تحقیقی، از خوانندگان خود خواسته بود بهترین ابزارهای فکریی را که می شناسند، خصوصاً ابزارهایی را که مایلند استفاده از آنها را به رؤسای خود توصیه کنند، معرفی نمایند.
این نشریه پس از دریافت و جمع بندی پاسخ ها، نتیجه را اینگونه بیان کرده بود:
"نکته جالبی که از این تحقیق دریافته ایم این است که رؤسا شباهت بسیار زیادی به دیگران دارند. هنگامی که صحبت از مدیریت زمان، شفاف سازی اولویت ها، تعیین اهداف و غیره به میان می آید، رؤسا نیز می توانند به اندازه دیگران، اگر نگوییم بیشتر، از به کارگیری ابزارهای فکری سود ببرند. همچنین ابزارها و نکاتی نیز وجود دارد که به کارگیری آنها برای رؤسا خوب و برای سایر افراد تیم، عالی است.
پنج موضوعی که در تحقیق ما به عنوان مهمترین موارد شناسایی شدند، به شرح زیر می باشند:

    اولویت بندی، اولویت بندی، اولویت بندی
    شفاف بودن موضوعات و متمرکز ماندن توجه
    مدیریت جلسات
    گوش دادن به واقعیت ها!
    انگیزش، انگیزش، انگیزش"

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

تست "برآشفتگی"

تست "برآشفتگی"

"برآشفتگی"، زمانی اتفاق می افتد که یک شخص جدی و متعهد، از کار یا شغلی که بیشترِ هویت و اعتبار خود را از آن کسب کرده است، جدا شود. این حالت هنگامی بروز می کند که چیزهایی که موجد اشتیاق و علاقه در فرد بوده اند، از بین برود و موارد ناخوشایند و کسل کننده افزایش یابد.
شما می توانید با انجام این تست، دریابید که تا چه میزان در معرض خطر بروز چنین حالتی هستید و درصورت نیاز اقدامات لازم را برای پیشگیری از آن به عمل آورید.
اگر مایلید این تست را انجام دهید، به آدرس زیر مراجعه نمایید:
www.mindtools.com/pages/article/newTCS_08.htm#Table

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

و پس از پاسخ دادن به پرسش های 15 گانه آن، بر دگمه Calculate My Total کلیک کنید و نتیجه را ببینید.

نکته های اساسی برای مدیران کوچک

نکته های اساسی برای مدیران کوچک

چندی پیش در یک مهمانی خانوادگی، خواهرزاده 9 ساله ام با مداد رنگی هایش روی تکه های کاغذی که پیدا کرده بود، اشکالی از حیوانات را نقاشی می کرد. او چند اسب نقاشی کرد که همه آنها را به زیبایی و هنرمندانه سایه زده بود. همه آنها را به پدربزرگ و مادربزرگ و تنها عمویش داد. در پایان روز یکی از اسبهایش را به خواهرم هدیه کرد. به مزاح و خنده از او پرسیدم: "پس اسب من کو؟".
با حالتی بسیار جدی پرسید: "می خواهی اسبت چه رنگی باشد؟". من هم رنگ قرمز را انتخاب کردم.
پس از چند دقیقه بازگشت و اسب قرمزی را که طراحی کرده بود به من داد. اسب قشنگی بود، اما قرمز یکنواخت و یک دست بدون هیچ تنوع و طیفی از رنگ؛ اصلاً هنرمندانه نبود.
آیا هرگز چنین تجربه ای را در کار داشته اید؟ نحوه انجام کار یکی از کارکنانتان شما را تحت تأثیر قرار داده و باعث شده تا شما همان نوع کار را دوباره به او سفارش دهید. او کار را به انجام رسانده، اما از آنچه شما می خواستید فاصله داشته است. فکر می کنید چرا این اتفاق افتاده؟ از آنچه من به خواهرزاده ام سفارش دادم و آنچه او به من تحویل داد چه درسی می توان آموخت که به درد یک مدیر بخورد؟
در خواهش من از خواهرزاده ام اشتباهات زیر وجود داشت:

    واضح و روشن به او تفهیم نکردم که می خواهم محصول نهایی، چه چیزی باشد.
    تلاش و اقداماتی را که باید انجام می داد، به او نگفتم.
    او را در طرح و برنامه مورد نظر خودم شرکت ندادم.
    در مراحل تکمیل کار بر فعالیت او نظارتی نداشتم.
    مدت زمان خاصی برای تکمیل کار تعیین نکردم.
    انگیزه کافی برای انجام کار به او ندادم.

تمامی این موارد می تواند در مورد کارکنان شما هم صادق باشد. در صورتی که بخواهید بهترین عملکرد را از آنها دریافت کنید بهتر است تمامی اطلاعات لازم درباره محصول موردنظر را به آنها بدهید. بگذارید دقیقاً بدانند شما از آنها چه انتظاری دارید. آنها را در برنامه ریزی پروژه شرکت دهید. از همه مهمتر اینکه انگیزه کاری برای آنها ایجاد کنید تا نهایت تلاششان را برای بهتر انجام دادن آن به کار ببرند.
همه ما درمورد چیزهایی که از آنها لذت می بریم، بیشتر تلاش می کنیم. اگر در میان کارکنانتان کسی را دارید که دوست دارد مدام بیرون برود و کارهای بیرون از شرکت را انجام دهد، او را در دفتر کار اسیر نکنید تا خسته و کسل نشود؛ در غیر این صورت، به زودی اشتباهاتش در کار بیشتر خواهد شد. هرگز کارمند خجالتی و درون گرای خود را در بخش فروش نگذارید، زیرا تلفن مشتری ها را به سردی پاسخ خواهد گفت؛ او از این کار متنفر است و میزان فروش را کاهش خواهد داد. هرگز فرد خیالباف و حواس پرت را در بخش های مربوط به حسابداری نگذارید و از افرادی که زیاد به جزئیات می پردازند در مسئولیت یک پروژه یا طرح استفاده نکنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

پس از واگذار کردن کار، اگر می بینید محصول کار آن چیزی نیست که شما می خواستید، به آغاز کار برگردید و بررسی کنید چه کاری را اشتباه انجام داده اید.
حتماً به کارکنانتان بگویید که کدام قسمت ها را درست انجام داده اند و از تلاش آنها تشکر کنید. اگر نیروهای تقویت کننده مثبت در کارتان اعمال نکنید، ممکن است برخی موارد مورد انتظارتان درست از آب در نیاید.

منش مدیریت پروژه و مک دونالد

منش مدیریت پروژه و مک دونالد

پارچه نوشته های بزرگی بر سردر رستوران های مک دونالد نصب می شود که بر روی آنها نوشته شده "یک ساندویچ بیگ مک فقط 99 سنت". 99 سنت دقیقاً همان قیمت تمام شده این ساندویچ است. پس شرکت مک دونالد سود خود را از کجا به دست می آورد؟ مشتری وارد رستوران می شود به خیال اینکه غذای امروز وی ارزان تمام خواهد شد. اما در هنگام پرداخت باید 6 دلار پرداخت کند! واقع مطلب این است که آن ساندویچ را نمی شود بدون نوشابه خورد، و قیمت نوشابه مثلاً دو دلار است. با اضافه شدن سیب زمینی و شاید یک دسر سیب مجموع هزینه ها به همان 6 دلار بالغ می گردد.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

این تکنیک بازاریابی را به نام روش مک دونالد می شناسند. در این روش، مشتری را با معروف ترین محصول جذب کرده، بعد با فروش محصولات مکمل، به قیمت بالا، سود مورد نظر را به دست می آورند. از طرف مشتری، اگر توجه لازم به این شیوه نشود در انتها خیلی دلخور خواهد شد و از این معامله گله مند. از داستان مک دونالد این نتیجه را می گیرم که به عنوان یک مشتری باید حواسم جمع باشد و بدانم که اصل مطلب کجاست. با تشخیص درست می توان هم به هدف رسید و هم دلخور نشد.

لینک

Finally, the Schedule

Finally, the Schedule

We start planning time by creating activities. We check the items in the lowest level of the WBS, which are the smallest pieces of product in our project, and we ask ourselves, “what should we do to create it?” The answer to that question is a set of activities.

Then we identify the dependencies among activities and add them to the model. There are many rules that help you have a more dynamic model; e.g., don’t use SF relationships (because they don’t represent reality), and model more than 90% of dependencies with FS (most FF and SS relationships are just misinterpretations of FS relationships).

Finally, we estimate the required resources and time. Well, there’s a relationship between time, number of resources, and amount of work; you estimate two of them, and the third one will be calculated.

All data is entered in your planning software, and it schedules the plan using CPM (Critical Path Method). Having an acceptable “schedule” at this time is not enough because we’re building a model and expect it to generate appropriate schedules all the time.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

So, the other target we have to set is cost. How?

نحوه محاسبه بیمه و مالیات در صورت وضعیت های پروژه های عمرانی و غیر عمرانی

نحوه محاسبه بیمه و مالیات در صورت وضعیت های پروژه های عمرانی و غیر عمرانی

مالیات بر تمامی پیمانها چه مشاور و چه پیمانکار ( عمرانی و یا غیر عمرانی ) 5 درصد می باشد و بیمه به شرح ذیل محاسبه می گردد.
1-{ 6% ناخالص کارکرد بعنوان حق بیمه + 0/6%بعنوان حق بیمه بیکاری جمعا“ به میزان
6/6% ناخالص کارکرد  ( 1/6% سهم پیمانکار و 5% سهم کارفرما )}بنابر این بیمه پیمانکار در پیمان شامل مصالح  در طرحهای عمرانی    1.6 درصد
2-(7% یک نهم + 7% کل ناخالص کارکرد = حق بیمه قرارداد)پس بیمه پیمانکار در پیمان شامل مصالح در طرحهای غیر عمرانی 7.78  درصد
3-(15% یک نهم + 15% کل ناخالص کارکرد = حق بیمه قرارداد)بیمه پیمانکار در  پیمان بدون مصالح  همچنین پیمانهای مشاورین  16.67   درصد

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

نقش صنعت بیمه درارتقاء کیفیت ساخت ساختمان ها

نقش صنعت بیمه درارتقاء کیفیت ساخت ساختمان ها
کلان شهر تهران با سرعت بسیار زیادی در حال توسعه است. طی 5 سال اخیر به طور متوسط سالانه بالغ بر 15 میلیون متر مربع پروانه ساختمانی از سوی شهرداری تهران صادر شده که این آمار در سال 86 به بیش از 25 میلیون مترمربع رسیده است.
قرارگیری این کلان شهر در منطقه‌ای با فعالیت لرزه‌خیزی بسیار شدید و از سوی دیگر کیفیت نازل ساخت و ساز، مسئولین امر را برآن داشته است تا تدابیر مختلفی را برای مقابله با بحران‌های احتمالی ناشی از زلزله بیاندیشند.
یکی از این تدابیر، مطالعات طرح جامع مدیریت بحران شهر تهران (1383) می‌باشد که مطابق آن، ارتقای کیفیت ساخت و ساز به عنوان یکی از طرح‌های اولویت‌دار توصیه شده است. صنعت بیمه نیز به عنوان یکی از راهکارهای "تدوین و اصلاح نظام کنترل و تضمین کیفیت" در طرح مذکور در نظر گرفته شده است.
تدوین "نظام جامع بیمه ساختمان‌ها در برابر زلزله" با هدف ایجاد بستر لازم برای به کارگیری صنعت بیمه در جهت ارتقاء کیفیت ساخت و ساز، افزایش طول عمر ساختمان‌ها و افزایش آرامش روانی اقشار جامعه امری ضروری است. پیش نیاز تدوین چنین نظامی نیز بررسی قوانین و مقررات موجود بیمه کشور در زمینه بیمه زمان ساخت و بهره‌برداری ابنیه و استفاده از تجارب سایر کشورها درخصوص موضوع است.

نقش صنعت بیمه درارتقاء کیفیت ساخت ساختمان ها
پیشینه بیمه و ساخت و ساز
از زمان پیدایش انسان تاکنون، قسمت اعظم تلاش و منابع مردم، صرف محافظت از خویش در مقابل پدیده‌هایی مانند باران، برف، باد و یا آفتاب سوزان شده که بیانگر آن است که چرا خانه همیشه دارایی مهمی در طول زندگی انسان یا حتی بعد از مرگ وی به حساب می‌آمده است.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

Updating the Business Case

We started talking about the first theme yesterday: the Business Case. Now we need to talk about our system of updating and checking it. There are two “stage boundaries” that require an update and review of the Business Case.

Boundary 1

The first one is easy; that’s when you’re reaching the end of the stage, and you have to plan the next one. At this time, you also update the Business Case based on the output and result of the stage you’ve almost completed. Then you see if it makes sense to continue the project in the next stage.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

Yes, it’s OK to cancel projects! Actually, it’s a sign of good project management. When you don’t have any controls, you don’t even know if the project is not beneficial and continue wasting time and money.

 

 

Updating the Business Case

محاسبه تاخیر واقعی پروژه

محاسبه تاخیر واقعی پروژه
همواره برای تعیین میزان تاخیر یک پروژه، تفاوت درصد پیشرفت کار پیش بینی شده (تاکنون) با درصد کار انجام شده (تاکنون) ملاک قضاوت قرار می گیرد. به عنوان مثال اگر پروژه الف در ابتدای سال شروع شده و مدت اجرای آن هم 10 ماه باشد بایست پیش بینی کرد که پروژه در دهمین ماه سال پایان خواهد یافت.
حال اگر در ماه پنجم میزان کار پیش بینی شده را 40% فرض کنیم و میزان کار واقعی انجام شده پروژه را 25% در نظر بگیریم می توان گفت که پیشرفت فیزیکی پروژه با 15% تاخیر همراه است. نکته مهم اینجاست که محاسبه تاخیر پروژه بدین روش، تا پایان مدت در نظر گرفته شده برای پروژه (مدت قرارداد) درست خواهد بود ولی بعد از پایان مدت قرارداد باید در محاسبه تاخیر پروژه دقت بیشتری به خرج داد.
حال فرض کنید زمان پروژه الف پایان یافته و تاخیر پروژه در پایان زمان پیش بینی آن (پایان مدت قرارداد یعنی ماه دهم) 30% بوده است. به عبارت دیگر در پایان مدت پروژه تنها 70% کار فیزیکی آن انجام شده است. حال اجازه دهید مدت تاخیر در ماه های پس از پایان زمان قرارداد را محاسبه نماییم. لازم به ذکر است چون درصد پیش بینی پروژه در پایان مدت قرارداد به 100% رسیده است بنابراین دیگر نمی‏توان میزان تاخیر پروژه در اولین ماه پس از پایان مدت قرارداد را با تفاضل درصد پیشرفت کرده پروژه منهای درصد پیش بینی که قبلا 100% شده است، محاسبه کرد (البته اکثر قریب به اتفاق مدیران پروژه این گونه تاخیر را محاسبه می کنند و با حساب آنها پروژه پس از پایان واقعی دارای تاخیر صفر درصد می شود). بلکه میزان تاخیر پروژه الف پس از پایان مدت قرارداد آن باید از طریق محاسبه، به صورت تجمعی و با استفاده از رابطه زیر بدست آید:
Dn=P*(1+n/m)+Dn-1
که در آن:
:D درصد تاخیر واقعی و البته تجمعی پروژه
P: درصد مقایسه پیشرفت کار فیزیکی در ماه پایان پروژه مطابق قرارداد (درصد تاخیر طی قرارداد)
n: تعداد ماه بعد از زمان پایان پروژه مطابق قرارداد
m: مدت پروژه طبق قرارداد (به ماه)
محاسبه تاخیر واقعی و تجمعی پروژه الف در سه ماه پس از پایان قرارداد به شرح خواهد بود:

 

P= 30%

 

m= 10 ماه

 

 

 

 

n (ماه)	D% همان ماه	D% تجمعی
1	33	33
2	36	69
3	39	108

 

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

یادآوری می گردد برای رسیدن به این فرمول پیش فرض هایی به منظور ساده سازی آن در نظر گرفته شده است مثل اینکه پیشرفت فیزیکی پروژه خطی فرض شده است در حالی که معمولا پروژه ها برای پیشرفت فیزیکی خود از منحنی S استفاده می کنند.